او پشتش به پدرش گرم

بعد از خوردن غذا بیل گیتس 5 دلار به عنوان انعام به پیش خدمت دادپیشخدمت ناراحت شد
بیل گیتس متوجه ناراحتی پیشخدمت شد و سوال کرد : چه اتفاقی افتاده؟>
پیشخدمت  : من متعجب شدم بخاطر اینکه در میز کناری پسر شما 50 دلار به من انعام داد در 
درحالی که شما که پدر او هستید و پولدار ترین انسان روی زمین هستید فقط 5دلار انعام می دهید !

گیتس خندید و جواب معنا داری گفت :
او پسر پولدار ترین مرد روی زمینه و من پسر یک نجار ساده ام

(هیچ وقت گذشته ات را فراموش نکن . او بهترین معلم توست)
(هرکسی ارزش اموالی را که برایش زحمت کشیده میداند نه آنچه را که براحتی دراختیار دارد)

سرگذشت جالب یک لغت

 

در پس اکثر لغات و اسم ها فلسفه ی جالبی نهفته است.
چرا "استکان"؟؟

در زمان‌های قدیم هنگامیکه هندوها با کشورهای عربی مراوده تجاری داشتند برای نوشیدن چای به همراه خود پیاله‌هایی را به این کشورها خصوصا عراق و شام قدیم آوردند که در آن کشورها به بیاله معروف شد.پس از آن اروپاییانی که برای تجارت به کشورهای عربی سفر میکردند چون در کشورشان از فنجان برای نوشیدن چای یا قهوه استفاده میکردند هنگام بازگشت به کشورشان این پیاله‌ها را به عنوان یادگاری میبردند و آن را East Tea Can مینامیدند "ظرف چای شرقی!!!". به تدریج این کلمه به کشورهای شرقی بازگشت و در آنجا متداول شد.

 

چپ‌ چشم هستید یا راست‌ چشم؟

آیا می‌دانستید همان طور که بعضی از ماها راست‌دست هستیم و بعضی‌ها هم چپ‌دست، یکی از چشم‌های ما هم چشم غالب است و چپ‌چشمی و راست‌چشمی هم وجود دارد؟

تقریبا در دو سوم افراد چشم راست غالب است و در یک سوم افراد چشم چپ.

به علاوه هیچ ربطی بین راست‌دست بودن و راست‌چشم بودن وجود ندارد و بنابراین یک فرد راست‌دست می‌تواند، چشم چپش غالب باشد.

حالا سؤال این است که چگونه می‌توان فهمید که کدام چشم ما، چشم غالب است؟

خیلی ساده! مطابق عکس زیر، دست‌هایتان را دراز کنید و با کف دست‌ها یک مثلث کوچک بسازید، حالا از این مثلث به چیزی که مثلا می‌تواند دستگیره در باشد، نگاه کنید. دستگیره را در مرکز مثلث قرار بدهید.

حالا به نوبت چشم راست و چشم چپتان را ببندید، چشمی که در هنگام باز بودنش، دستگیره همچنان در مرکز مثلث باقی می‌ماند، چشم غالب شماست.

 در اشخاصی نزدیک‌بینی که درجه نزدیک‌بینی دو چشمشان متفاوت است، اغلب چشمی که بیشتر نزدیک‌بین است، چشم غالب است. انتظار ما این است که طبق قانون طبیعیت عضو قوی‌تر، سریع‌تر یا بهتر، ترجیح داده شود، اما در این مورد، این طور نیست!

حالا سؤالی که پیش می‌آید این است که این است که راست‌چشم بودن یا چپ‌چشم بودن، اصلا اهمیتی دارد یا نه؟

تصور کنید که برای آدم‌نزدیک‌بینی عینک تجویز شود، در این صورت اگر هر دو چشم او دقیقا اصلاح شوند، شخصی که به غالب بودن چشم معیوب‌ترش عادت داشت، ممکن است قدری احساس ناراحتی کند، پس شاید بهتر باشد، چشم معیوب‌تر کمی کمتر از نرمال اصلاح شود.

اهمیت دیگر این مسئله در اشخاصی است که سمت دست و چشم غالبشان با هم متفاوت است یا اصطلاحا Cross-dominance دارند، مثلا چشم راست و دست چپ غالب دارند. پیش از این تصور می‌شد که در بعضی از ورزش‌ها مثل بیسبال، کریکت یا گلف، این دسته افراد نتایج بهتری می‌گیرند، اما مطالعات جدید این برتری را اثبات نکرده است.

به عنوان یک نکته حاشیه‌ای جالب است بدانید که دسته بزرگی از مشاهیر در دسته فوق قرار می‌گیرند، آدریانو، کوبی بریانت، سسک فابرگاس، لیرون جیمز، ماریا شاراپووا، بتههون، تام کروز، جیمی هندریکس، میکلانژ، لئوناردو داوینچی، رابرت دنیرو، آلبرت اینشتین، ریچارد فاینمن، بنجامین فرانکلین و نیکولا تسلا همگی دست غالب و چشم غالبشان در دو سوی مختلف قرار داشته است.

اهمیت دیگر این مسئله در جراحی‌های یک طرفه کاتاراکت یا جراحی‌های انکساری و تجویز لنزهای تماسی است، چون می‌تواند پیشبینی‌کننده میزان رضایت بیماری از اقدامات پزشکی فوق باشد.

عنوان پروژه دانشجوي «ما چقدر زود باور هستيم» !!

دانشجويي که سال آخر دانشکده خود را مي‌گذراند به خاطر پروژه‌اي که انجام داده بود جايزه اول را گرفت.

او در پروژه خود از 50 نفر خواسته بود تا دادخواستي مبني بر کنترل سخت يا حذف ماده شيميايي «دي هيدورژن مونوکسيد» توسط دولت را امضا کنند و براي اين درخواست خود، دلايل زير را عنوان کرده بود:

1-مقدار زياد آن باعث عرق کردن زياد و استفراغ مي‌شود.

 2- عنصر اصلي باران اسيدي است.

 3-وقتي به حالت گاز در مي‌آيد بسيار سوزاننده است.

 4- استنشاق تصادفي آن باعث مرگ فرد مي‌شود.

 5-باعث فرسايش اجسام مي‌شود.

 6-حتي روي ترمز اتومبيل‌ها اثر منفي مي‌گذارد.

 7-حتي در تومورهاي سرطاني يافت شده است.

 از پنجاه نفر فوق، 43 نفر دادخواست را امضا کردند. 6 نفر به طور کلي علاقه‌اي نشان ندادند و اما فقط يک نفر مي‌دانست که ماده شيميايي «دي هيدروژن مونوکسيد» در واقع همان آب است!

عنوان پروژه دانشجوي فوق «ما چقدر زود باور هستيم» بود!!

یکبار دیگر دلایل را بخوانید می بینید همه خواص آب هستند.

اولین جمله های خواندن ونوشتن

می دانید اولین جمله ای که ما دراول دبستان یاد می گیریم چیه؟
.

.
.
… .
بابا آب داد بابا نان داد

می دانید اولین جمله ای که انگلیسها در اول دبستان یاد می گیرند چیه؟
.
.
.
من می توانم بخوانم و بنویسم

می دانید اولین جمله ای که ژاپنیها در اول دبستان یاد می گیرند چیه؟
.
.
.
من می توانم بدوم

 

و این است که ما همیشه چشممون دنبال دست پدر است کار از ریشه خراب است

کایزن و تاثیرات آن قسمت دوم

  ارتباطات اثر بخش گمبا

يكي از اصول مديريتي در كايزن مي گويد ، بايد بهبود در محل اشكال و حادثه مورد بررسي قرار گيرد و اسم اين اصل را گمبا به معني محل واقعي انجام كار يا بروز مشكل ، گذاشته اند .

يكي از بزرگترين مشكلات ما همين شخصيت بازي هاست .

 تا برگه مدير و رئيس به كسي مي دهند ، احساس غلطي در او بوجود مي آيد كه بايد به صندلي تكيه بزند به ميز دل خوش دارد و در اطاق عزلت بگزيند تا رعيت به سراغش آيند ! اين نوع مديريت ، بسيار مردود و ناموفق است و در مقابل آن نشاط و حضور دائمي در كنار كاركنان و كمك و همراهي با آنان و رفع مشكلات روز مره در محل ايجاد مشكل از ويژگي هائي است كه باعث كارآمدي هر چه بيشتر مديران و رشد و توسعه محيط كار آنان خواهد شد . بر اساس  مديران از لاك بيرون مي آيند و در متن كار قرار مي گيرند و سطح مشاركت را به معناي واقعي آن توسعه مي بخشند و گره ها را با نگاهي صحيح و ملموس مي گشايند .

 مفهوم گمبا: 

 

ü      محل واقعي و جايي است كه عمليات اصلي سازمان در آن انجام مي شود.

ü   به مفهوم محل شكل گيري خطاهاست. فعاليت هاي اصلي شركت ها براي كسب سود به سه بخش عمده تقسيم ميشود كه عبارتنداز:

 

1.            توسعه يافتگي

2.            توليد

3.            فروش

 

 هيچ شركتي بدون اين فعاليت ها نميتواند به حيات خود ادامه دهد.

گمبا در حقيقت به معناي محل واقعي اين فعاليت هاست. اگر مشتري را پادشاه فرض كنيم، گمبا، مقامي بالاترازپادشاه دار.

  

 گمبا و مديريت

    رضايت مشتري، همراه با گمبا، براي محصول يا خدمات، ارزش افزوده ايجاد مي كند و امكان ادامه حيات سازمان را فراهم مي كند.

      گمبا بايد عامل بهبود و منبع اطلاعات باشد.

      مدير سازمان بايد در تماس نزديك با واقعيتهاي گمبا باشد تا مشكلات را شناسايي و حل كند.

   بي توجهي مدير ارشد سازمان به گمبا، اغلب طرح ها و اقدامات سازمان را ناقص و دور از نياز واقعي گمبا مي كند

      گمبا و مديريت، لازم و ملزوم يكديگرند:

      گمبا با ارائه خدمات مناسب و محصول خوب، موجب رضايت مشتري مي شود

      مديريت نيز با تعيين خط مشي هاي مناسب و اهداف صريح، فعاليتهاي لازم را طرح ريزي و اجرا مي كند.

      اهميت و حفظ گمبا، در قله ساختار مديريت، نياز به كاركنان متعهد دارد.

      مدير ارشد سازمان مي بايست احساس تعهد و غرور لازم را در كاركنان ايجاد كند.

   بهبود در سازمان، فعاليتي دوجانبه است. يعني ارائه پيشنهاد، از پايين به بالاي ساختار، بررسي، تصويب و اعمال استانداردهاي نوين از بالا به پايين ساختار، صورت مي گيرد.

   گمبا، منبعي براي استفاده از عقل سليم و بهبودهاي كم هزينه است. نقش هاي خاص مديريت و گمبا، در هر دو مدل يادشده مي بايست به درستي شناخته شوند.

 

  مديريت كيفيت در گمبا:

  در مقوله كيفيت، هزينه توليد و تحويل به موقع سفارش مشتري، از يكديگر جدا نيستند. بسياري از فعاليتهايي كه در گمبا صور ت مي گيرد صرف اً به مهارت كاركنان بستگي دارد و مديري ت آنها به ندرت از پايين به بالا شكل مي گيرد. در گمبا معناي چنين تفكري اين است كه افراد سازمان متعهد مي شوند كه هرگز هيچ كالاي نامرغوبي تحويل نگيرند، هرگز قطعه يا كالاي معيوبي را به مرحله بعدي فرايند ارسا ل نكنند و كالاي نامرغوبي را توليد نكنند.

  نقش سرپرستان در گمبا

 

سرپرستان، غالبا از نقش خود در گمبا مطلع نيستند. برنامه آموزش در صنايع شامل سه برنامه استانداردشده آموزش براي سرپرستان و كارگران است :

 

 v     آموزش تعليم كار، آموزش روشهاي كار و آموزش روابط كار .

v     برنامه آموزش مديريت به نسلهاي مختلف مديران ژاپني سه چيز را آموخت

 1.            اهميت روابط انساني و اشتراك مساعي كاركنان

2.            . روش كار و ارزش بهبود مستمر فرايندها و توليدات ;

3.            اهميت علمي و دلايل استفاده از(براي اداره كاركنان و عمليات اجرايي)

 

  ويژگي هاي برنامه موفق و گمبامحور

 

        M        مديريت گمبا بايد از كيفيت بالا، هزينه كمتر و كاهش زمان تحويل اطمينان داشته باشد.

        M        گمبا بايد فضاي كافي براي اجراي كايزن ايجاد كند

        M        مديريت بايد اهداف و اولويت ها را براي گمبا تعيين كند و نسبت به نتايج، خوش بين باشد.

 فوايد مديريت گمبا محور:

 v     تشخيص نيازهاي گمبا

v     بررسي مشكلات و تفكر درباره راه حل ها

v     مقاومت كم در برابر تغيير

v     تطابق مستمر

v     واقعي بودن راه حل هاي ساده پيشنهادي

v     اجراي راه حل ها با تاكيد بر عقل سليم و هزينه پايين

v     لذت كاركنان از كار و رضايت از كايزن

v     شكوفايي واثربخشي كارها

v     تفكر درباره كايزن و فرآيند بهبود، ضمن انجام فعاليتهاي روزانه

v     عدم نياز به تاييد مديريت ارشد براي ايجاد تغيير

 خانه گمبا

  مديران گمبا با اين فعاليت ها به اهداف زير نائل ميشوند:

              دوفعاليت عمده روزانه مديريت:

ü      نگهداري:رعايت استانداردها و حفظ وضعيت موجود

ü      كايزن:بهبود استانداردها

 

اهداف:

      كيفيت مطلوب

      قيمت منا سب

      كوتاه كردن زمان تحويل سفارش

      ايمني

      رضايت مشتري

 

  بنيان خانه گمبا

 

  بنيان خانه گمبا برمشاركت كاركنان استوار است.

 

 

  مشاركت كاركنان شامل:

 

Ø      كار گروهي

Ø      ايجاد روحيه خود انظباطي

Ø      چرخه هاي كيفيت

Ø      سيستم پيشنهادات

Ø      پيگيري هاي مستمر

Ø      ارتباطات نيروي انساني

Ø      توسعه مهارتها

Ø      مديريت ديداري

يادگيري عمليات اقتصادي چيزي است كه در آن فرد فرد كاركنان و تيم ها در بنگاهها ي اقتصادي دائما درحال يادگيري و اشترا ك مساعي براي توسعه، انتقال و استفاد ه از دانش و مهارتها براي توليد، بهبود مستمر و خلق پيشرفت قابل رقابت هستند. در مديريت كايزن، ما به دنبال چنين هدفي هستيم، يعني ساختن سازمان يادگيرنده كه دربرگيرنده مديريت و نيرو ي كار باشد و توسع ه اهداف و ارزشهاي مشترك را به همراه داشته باشد. در چنين حالتي بهبود مستمر، راه زندگي مي شود.

  قوانين طلايي مديريت گمبا

 قانون اول: مراجعه به گمبا و جستجوي علت وقوع مشكل

 قانون دوم: بازبيني تجهيزات، ابزار، مواد و تمام موارد مرتبط با گمبا(گمبوتسو(Gembutsu ;

قانون سوم: اتخاذ تصميمات موقت و مقطعي براي رفع مشكل در گمبا

قانون چهارم: ريشه يابي علت و معلول

قانون پنجم: طراحي ، استقراروآموزش استانداردهاي نوين، براي پيشگيري از وقوع مجدد مشكل

 

 نكات مديريت گمبا

 

    |    ارتباط نزديك با گمبا و درك واقعي و بدون واسطه رخدادهاي آن، اولين گام موثر در مديريت گمبا است. مدير شرايط را براي گمبا تعيين ميكند

    |    مديران و سرپرستان پس از كسب عادت مراجعه به گمبا اعتماد به نفس كافي داشته و قادرند مشكلات خاص را حل كنند.

         |         گمبا پشت ميز مديريت نيست   .

    |    همواره به آمار ،سنجش واندازه گيري هايي كه شخصا انجام نمي دهيد ،شك كنيد.(دكتر ايشي كاوا )موسس شركت هوندا ،اطاق كار نداشت.وي هميشه در گوشه اي از گمبا مشغول بود وهمه عمرش را در گوشه اي از گمبا گذراند.

         |         90% از مشكلات و مسائل درگمبا يك سازمان، حل ميشوند.

         |         مديريت پس از بروز مشكل، بايد آن را به روشي حل كند كه مسئله هيچ گاه تكرار نشود.

         |         وي پس از بازنگري استانداردهاي عملياتي، روش هاي نوين را جايگزين روش هاي قبلي مي كند.

 روش "پنج چرا و يك چطور"

 

بررسي در گمبا، يكي از موثرترين ابزارها براي ريشه يابي علت مشكلات است. براي دستيابي به پاسخ مناسب همواره بايد جوياي علت باشيم. اين روش را "پنج چرا و يك چطور" مي نامند. براي مثال، اگر كارگري، خاك اره را بر روي زمين و بين دستگاهها بريزد، احتمالاً با اين سئوالات مواجه مي شود كه:

 

 

سؤال 1: چرا خاك اره را روي زمين مي ريزي؟

  پاسخ: زيرا زمين لغزنده است و براي تردد، ايمني ندارد.

 

سؤال 2: چرا زمين لغزنده شده است؟

پاسخ: زيرا روغن روي آن ريخته است.

سؤال 3: چرا روغن روي زمين مي ريزد؟

 پاسخ: زيرا دستگاه ، روغن ريزي دارد.

سؤال 4: چرا دستگاه روغن ريزي دارد؟

پاسخ: زيرا روغن از كاسه نمد دستگاه نشت مي كند.

سؤال 5: چرا كاسه نمد نشتي دارد؟

پاسخ: زيرا لاستيك واشر، خراب است و نياز به تعمير دارد.

 

كاهش هزينه ها در گمبا

 

 كاهش هزينه ها در گمبا از طريق حذف اتلاف هاي موجود در آن صورت مي پذيرد. به منظور كاهش هزينه ها در گمبا بايد به توسعه فعاليتهاي هفت گانه زير پرداخت.

 

      1.            بهبود كيفيت

     2.            بهبود توليد

     3.            كوتاه سازي طول خطوط توليد

     4.            كاهش زمان توقف و خرابي دستگاه ها و تجهيزات

     5.            كاهش فضاي مورد استفاده

     6.            كاهش زمان آغاز تا انجام عمليات (Reduce Lead Tim)

 

كيفيت در گمبا

 

  به معناي روشي است كه محصول ،توليد وخدمات آماده و تحويل مشتري ميشود. 5 مينامند مرتبط است.اين M كيفيت در گمبا با مديريت منابع پنچگانه زير كه آنرا منابع عبارتند از:

 o       نيروي انساني(Man Power) 

o       ماشين الات(Machine)

o       روش هاي عمليات(Methods) 

o       مواد مورد استفاده(Materials) 

o       سنجش و اندازه گيري(Measurement)  

 مديريت ديداري

 مديريت ديداري يعني قرار دادن روشن و واضح موارد مربوط به گمبا،نمودارها،ليست ها و سوابق مربوط به اجراي كار، به نحوي كه براي مديران و كاركنان يادآوري عواملي هستند كه در موفقيت فرايند كيفيت،هزينه وتحويل QCD سهم دارند.از اينرو اين نوع مديريت با پايه و اساس خانه گمبا تلفيق و در هم آميخته شده است. با اجراي مديريت ديداري ، بدون عبور اطلاعات از لايه هاي مختلف مديريتي ،مدیر ميتواند بلافاصله پس از ورود به گمبا ،مشكلات را ببيند ودستورات خود را در زمان و مكان واقعي صادر كند.

 

دلايل اعمال مديريت ديداري:

 

•         عيان كردن مشكلات موجود در گمبا

•         تماس مستقيم و نزديك كاركنان و سرپرستان با حقايق گمبا

•         روشن سازي اهداف بهبود

•         بهبود بخشي سياست گذاري هاي مديريت ارشد

  مديريت سه بعدي  

 

 مديريت سه بعدي يا خط مشي ، بنيادي ترين روش براي منسجم كردن فعاليت هاي چرخه PDCA ارتباطات اثر بخش و كاركرد هاي حرفه اي كايزن ميباشد.در مديريت سه بعدي يا مديريت خط مشي سازمان بر مبناي بهبود مستمرتبيين ميشود. به همين دليل هماهنگي هاي بالا به پايين و پايين به بالا در رده هاي مختلف هرم سازمان از طريق كميته راهبري سازمان محقق ميگردد. براي تحقق موثر اهداف، مديريت سه بعدي ، ضروري است هر بخش سازمان اهداف قابل اجراي خود را در نشستهاي مشابه توسط كميته راهبري كايزن در بخش مربوطه مورد مطالعه و بررسي قرار داده و در جهت تحقق موثر آن تلاش مينمايد . بديهي است مديران ارشد هر بخش بايد مسئوليت اجرايي تمام برنامه در جهت تحقق آن نهايت تلاش و پيگيري را به عمل آورند.

 

  مراحل اجراي كايزن عملي

 

براي اجراي بهبود بهره وري با رويكرد كايزن عملي مراحل زير پيش بيني شده است كه در اين كارگاه پنج روزه به تفصيل تشريح مي شوند و شركت كنندگان در دوره ، به طور عملي نيز آن را تمرين خواهند نمود : ناحيه نمونه را انتخاب كنيد .

 

                  1.            گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد

                  2.            داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد .

                  3.            اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد –

                  4.            نظام آراستگي s. ۵ ) را آغاز كنيد

                  5.            مودااتلاف  ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد

                  6.            تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بدست آوريد .

                  7.            هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

       8.     براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

       9.     هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.

      10.     حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.2 براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

             11.            هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

             12.            مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

      13.     ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان راپيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

      14.     انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد

      15.     تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. ۵ ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

             16.            فراموش نكنيد كه بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

             17.            حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

 

 سيستم هاي اصلي كايزن

 

چه سيستم هاي براي دستيابي به راهكارهاي كايزن به كار مي روند؟

 

v     اجراي مرحله آماده سازي سازمان S ۵

v     استقرار نظام پيشنهادات KSS

v     استقرار تدريجي حلقه هاي كيفيتQCC –  

v     كنترل كيفيت فراگيرTQC –

v     برنامه ريزي نگهداري و تعميرات بهره ور فراگيرTPM –

v     توليد و يا عرضه خدمت به هنگامJIT –

 

 

توالي و ترتيب اجرا

 

 

كنترل كيفيت در سطح شركتTQC –

مديريت كيفيت فراگير

نيازمند شناسايي فرآيندهاي كليدي و كنترل آنهاست. بهبود اين فرآيندها موجب بهبود نتايج مي شود. نقش مدير ارشد، تنظيم برنامه براي مميزي فرآيندها در برابر نتايج حاصله و بهبود آنهاست.

در ژاپن كنترل كيفيت در سطح شركت و مديريت كيفيت فراگير بيانگر فعاليت هايي چون:

ü  گسترش خط مشي هاي مديريت

ü  برقراري سيستم هاي تضمين كيفيت

ü  استاندارد سازي

ü  آموزش و پرورش كاركنان

ü  مديريت هزينه ها

ü  حلقه هاي كوچك كنترل كيفيت

 

 

سيستم توليد به موقع ( Just In Time ) يكي از پيشرفته ترين سيستمهاي برنامه ريزي است كه در صدر هرم سيستمهاي نوين برنامه ريزي و كنترل توليد قرار گرفته است .

امروزه به لحاظ محدوديتهاي اقتصادي و توسعه و پيچيدگي بازارها ، استفاده بهينه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگويي به موقع به خواسته هاي مشتري در بخش هاي مختلف بازار به امري اجتناب ناپذير تبديل گرديده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهاي كار سنتي ، سهم خود را در بازار حفظ نمايند . سيستم توليد به موقع كه نخستين بار توسط تانيچي اونو در شركت تويوتا به كار گرفته شد يكي از همين سيستمها است كه به سرعت مورد توجه ساير شركتهاي ژاپني قرار گرفت و با توجه به يكسان بودن فرهنگ خاص مورد نياز اين سيستم در اكثر شركتهاي ژاپني اجرا گرديده و توسعه يافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفي اين نظام و عليرغم تلاشي كه اكثر سازمانهاي غير ژاپني در جهت بكارگيري اصول اين نظام صرف كردند ، به دلايلي كه درباره ي ايران هم صادق است ، يعني برداشت و تعاريف پراكنده اصول و نظريات اين سيستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه اي برخوردار نبوده و اكثر افراد آنرا تنها برنامه اي براي كنترل موجودي تلقي مي نمايند .در حالي كه حذف موجودي اضافي انبارها تنها يكي از اصول مورد اشاره و توجه اين نظام مي باشد .

از ديگر فوايد اين سيستم مي توان به كاهش قابل توجه كار درجريان ساخت ، زمان تحويل محصول به مشتري ، فضاي مورد نياز ، ضايعات ، ضايعات دورريز و دوباره كاري ، افزايش در بهره وري ، بهبود روابط با عرضه كنندگاني كه بهتر و موفق تر هستند و نيروي كار داراي انگيزه ، راضي و با نشاط تر اشاره كرد .

 

تاريخچه ي توليد به موقع JIT

توليد به موقع يك فلسفه ي مديريت ژاپني است كه از اوايل دهه ي 1970 در بسياري از مؤسسات توليدي ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . اين فلسفه نخستين بار توسط تائيچي اونو در شركت تويوتا به عنوان ابزاري براي بر آورده ساختن خواسته ي مشتري با حداقل تاخير معرفي و به كار گرفته شد . به همين دليل ، تائيچي اونو اغلب پدر سيستم توليد بهنگام ناميده مي شود .

كارخانجات توليد تويوتا اولين محلي بودند كه نظام توليد بهنگام در آنها مطرح گرديد . اين سيستم در طول بحران نفتي سال 1973 مورد حمايت وسيعي قرار گرفت و پس از آن توسط بسياري از سازمانهاي ديگر انتخاب گرديد .

شوك نفتي و كاهش فزاينده ي ساير منابع طبيعي ، محرك اصلي انتخاب سراسري سيستم توليد بموقع بود . تويوتا توانست از طريق يك روش مديريتي متفاوت با آنچه كه در زمان خود مرسوم بود چالشهاي روز افزون براي بقا را پشت سر بگذارد . اين روش بر روي افراد ، كارخانجات و سيستمها متمركز بود . تويوتا فهميده بود كه سيستم توليد بموقع تنها زماني موفق خواهد شد كه هر فرد در سازمان در اجراي آن مشاركت داشته باشد و كارخانه و فرايندها براي حداكثر ستانده و بهره وري سازماندهي شوند و برنامه هاي كيفيت توليد براي برآورده ساختن تقاضاي واقعي زمان بندي گردند .

اگرچه در آغاز كار اين سيستم به عنوان روشي براي كاهش سطوح موجودي انبارهاي ژاپني مطرح بود ولي امروزه به يك فلسفه ي مديريتي شامل مجموعه اي از علوم و در اختيار گرفتن يك سري جامع از اصول و تكنيكهاي توليد گسترش يافته است .

 

عناصر توليد به موقع

توليد به موقع شامل اجزايي است كه بايد با هم ادغام شوند تا به صورت هماهنگ جهت دستيابي به اهداف JIT عمل نمايند .

اين اجزا در اصل شامل منابع انساني ، خريد ، فرايند توليد ، برنامه ريزي و وظايف هماهنگي در يك سازمان مي گردند .

1.  مشاركت كاركنان : جلب حمايت و موافقت تمامي كاركناني كه در دستيابي به اهداف سازماني نقش دارند يك اصل كاملاً ضروري در موفقيت Just In Time است . حمايت و توافق مي تواند از طريق سهامداران و مالكين شركت ، مديريت ، دولت و سازمانهاي كارگري و … جلب شود .

2.  كارخانجات : براي ملحق شدن به سيستم توليد به موقع بايد تغييرات بسياري در كارخانجات ايجاد گردد . اين تغييرات شامل تغييرات در جانمايي كارخانه ، سيستم كشش تقاضا ، كارگران چند مهارته ، كانبان ، خودكنترلي ، برنامه ريزي مواد مورد نياز و بهبود مستمر و … هستند .

3.  سيستمها : سيستمهاي درون يك سازمان به تكنولوژي و فراينهاي مورد استفاده براي ارتباط ، برنامه ريزي و هماهنگي فعاليتها و مواد اوليه مورد استفاده در توليد اطلاق مي شود .

دو نمونه از اين سيستمها برنامه ريزي مواد مورد نياز و برنامه ريزي منابع ساخت هستند .

در سيستم توليد به موقع ، كيفيت از اهميت فزاينده اي برخوردار است و به همين دليل بكارگيري كنترل كيفيت فراگير يك جزء اضافه شده به Just In Time است . كيفيت فراگير به معني تاكيد بر اين نكته است كه محصول را بايد از همان آغاز به طور سالم توليد نمود و اين با روش سنتي بعد از وقوع ، تضاد قابل توجهي دارد .

 

اهداف اصلي توليد به موقع

براي توليد به موقع سه هدف اصلي وجود دارد كه اين اهداف در ماهيت عمومي متجانس هستند و مي توان آنها را در سازمانها و صنايع مختلف كه با يكديگر تفاوت زيادي دارند انتخاب و به كار گرفت .

                    افزايش ميزان بهره وري در فرايند توليد

                    افزايش توانايي سازمان براي رقابت با شركتهاي رقيب و حفظ قابليت رقابت در بلندمدت

                    كاهش سطح مواد ، زمان و كار در فرايند توليد

سه هدف عمومي بالا براي هر شركتي قابل اجرا هستند : ولي به هر حال ، چندين هدف ديگر نيز وجود دارند كه ممكن است مختص هر سازمان باشند . اهداف براي هر سازمان در اولويت و اهميت آنها مختصر مي شوند .اين اهداف داراي طيف زماني بلند و كوتاه مدت هستند و شامل موارد زير مي شوند :

ü  شناسايي و پاسخگويي به نيازهاي مشتري

ü  تطبيق منطق كاري ژاپني با هدف گذاري بهبود مستمر

ü  طراحي كارخانه براي حداكثر بهره وري و سهولت توليد

ü  هدف گذاري براي ارتباط هزينه كيفيت بهينه

ü  كاهش اتلاف هاي غير ضروري

ü  هدف گذاري براي ايجاد اعتماد در بين عرضه كنندگان

 

 

محدوديتهاي سيستم توليد به موقع

اگرچه مزاياي استفاده از سيستم توليد بموقع بسيار زياد هستند و در اكثر مواقع جاي هر محدوديت ممكن را مي گيرند ، چند نقيصه ي اين سيستم به طور خلاصه در زير مي آيد .

                    حذف ذخيره هاي احتياطي كه در روش سنتي نقش يك موجودي ايمني را براي شركتها ايفا مي كردند .

                    سطح مشاركت تعيين شده در سازمانهاي ژاپني كه نظام توليد به موقع را اجرا كرده اند با ميزان مشاركت مورد نياز براي ارضاي كارگران در غرب سازگار نيست و اين ايجاد مشكل مي كند .

                    كاهش استقلال افراد يكي ديگر از محدوديتهاي اين سيستم است كه بيشتر به محدود شدن زمان چرخه ي توليد يا زمان بين فعاليتهاي تكراري نسبت داده شده است .

                    مقاومت در برابر تغيير ممكن است در دو سطح مقاومت منطقي و مقاومت احساسي صورت گيرد .

                    مغايرتهاي فرهنگي و … ..

 

پيش نيازهاي يك برنامه JIT

پيش نيازها براي يك برنامه JIT در برگيرنده ي تمامي فعاليتها و آماده سازي مورد نياز يك سازمان قبل از مبادرت به اجراي برنامه ي JIT مي باشد . اين موارد نوعاً شامل ارزيابي كارخانه ، نفوذ مديريت ، فعاليتهاي بهسازي محيط كار و انعطاف پذيري سازماني مي شوند .

 

 

برنامه ريزي سيستم توليد به موقع

 

درصد زيادي از عدم موفقيتهاي مربوط به سيستم توليد به موقع به دليل عدم اجراي آن بر اساس يك برنامه ي كامل مشخص مي باشد . بنابراين مي بايست ساختار يك برنامه را جهت اجراي سيستم توليد بموقع همانند الگوي زير تعريف و ايجاد نمود ، سازماندهي برنامه متشكل از :

الف : آگاهي و مطالعه پيرامون سيستم توليد به موقع

ب : تشكيل كميته راهبري

ج : تشكيل گروه ارزيابي

د : برنامه ي مشاركت كاركنان

ه : در اين مرحله ارزيابي استراتژيك سازمان مي بايست صورت پذيرفته و فرصتهاي به وجود آمده تعيين گردد . پس از اين طراحي فعاليتها و اقدامات اصلاحي به شكل كامل براي پروژه بهبود در شركت شكل خواهند گرفت .

 

رويكردها و اصول سيستم توليدي JIT

 

هنگامي كه اصطلاح Just In Time براي اولين بار در فرهنگ مديريت استفاده شد،                   مي توانست معاني مختلفي براي افراد مختلف داشته باشد. سيستم توليدي JIT ازنظر اينكه درجهت كاهش ضايعات گام برمي دارد يك رويكرد مديريت عملياتي و ازاين نظر كه يكي از اهداف آن بهبود كارايي و كيفيت است ، يك رويكرد مديريت تكنيكي به شمار مي رود. ازطرفي بعضي ها آن را به دليل اينكه سيستم توليدي J IT يك مفهوم توليد جامع است رويكرد استراتژيك ناميده اند. درعمل سيستم توليدي JIT قبل از آنكه رويكرد عملياتي ، تكنيكي و يا استراتژيك باشد يك راهكار براي تسهيل عمليات است .

هدف اصلي سيستم توليدي JIT مي تواند حاوي يك سري اصول شناخته شده موردنياز براي موفقيتهاي عملياتي شركتهايي باشد كه داراي رقباي زيادي هستند. اين اصول از ژاپن شروع شد و بعدها در ايالات متحده درجهت مديريت موجوديها رشد پيداكرد. اين اصول بعدها در ساير جنبه هاي مديريت مثل مديريت توليد و مديريت كيفيت به كارگرفته شد. همان طور كه موفقيت سيستم JIT به عوامل داخلي سازمان بستگي دارد به مشاركت عوامل خارج از سازمان مثل فروشندگان و عرضه كنندگان مواد نيز نيازمنداست . در طول دهه 1980 تاكيد اساسي بيشتر بر روي منابع انساني سيستم J IT وهمچنين محيطي بود كه عوامل انساني در آن كار مي كنند. لذا در اين زمان Just In Time بر روي كاركرد خدماتي و اداري توسعه پيدا كرد.

 

 

رويكرد مديريت توليدي JIT

 

ازنظر رويكرد مديريت توليد سيستم توليدي JIT ، اصطلاح JUST IN TIME معمولا به اين معني است كه خريد مواد خام و ساير قطعات توليد فقط در زمان مصرف اين مواد قطعات در فرايند توليد، از فروشندگان تحويل شوند. و ازطرفي توليد زماني انجام خواهدشد كه سفارش از مشتري گرفته شود به همين خاطر اين سيستم توليد رااصطلاحا سيستم كشش توليد "تقاضا" نيز ناميده اند، زيرا تا مشتري تقاضا نكند توليدي انجام نمي شود و لذا عكس سيستم توليدي سنتي است كه در آن مواد تاحد ممكن به فرايند توليد تزريق مي شود و فرايند نيز تاحد ممكن توليد مي كند.

رويكرد مديريت توليد سيستم JIT داراي اصول متعددي است . اگر شركتي بخواهداين رويكرد را در فرايند توليد خود به كار اندازد بايستي تمام اين اصول را تا حد امكان پياده كند:

v     تهيه فهرست و جدول توليد روزانه ;

v     تهيه يك جدول توليدي كه از قابليت انعطاف برخوردار باشد;

v     به كارانداختن سيستم كشش توليد "تقاضا" و حذف ضايعات ;

v     بهبود و توسعه ميزان انعطاف تغييرات انواع محصولات ;

v     بهبود و توسعه ارتباطات فكري كاركنان توليد;

v     كاهش هزينه هاي راه اندازي توليدي ;

v     دادن اختيارات به كارگران توليد، درجهت تعيين جريان توليد;

v     تهيه جدولي براي مواقعي كه توليد در كمتر از ظرفيت كامل است ;

v     افزايش استانداردهاي پردازش و توليد محصول ;

v     شناسايي مداوم و اصلاح همه مشكلات مديريتي توليد.

 

رويكرد مديريت موجودي هاي JIT

 

مديريت موجودي ها در سيستم JIT براين اساس استوار گرديده است كه ميزان موجودي ها اعم از مواد، كار در جريان ساخت و كالاي ساخته شده تاحد ممكن در سطح بسيار پايين "حتي درحد صفر" نگه داشته شود. مواد فقط زماني كه به آن نياز است ازفروشندگان مواد دريافت شود. ميزان اقدام به توليد به نحوي انتخاب شود كه از به وجودآمدن كار در جريان ساخت جلوگيري كنند "كه بستگي به سرعت توليد دارد كه درقسمت بعدي توضيح داده مي شود" و نهايتا اگر توليد براساس تقاضاي مشتريان باشد"مديريت توليد" هرگز موجودي كالاي ساخته شده نخواهيم داشت .

فلسفه مديريت موجودي ها: در سيستم توليدي JIT بر اين اساس بوده كه در توليد يك محصول يكسري فعاليتهايي وجود دارد كه هيچ گونه ارزشي به محصول توليدشده نمي دهند بلكه فقط هزينه هاي آن را بالا مي برند و ازطرفي بعضي فعاليتها هستند كه ازابتدا تا انتها درجهت افزايش ارزش محصول هستند، فعاليتهاي غيرارزشي مثل هزينه هاي انبارداري ، هزينه هاي راه اندازي دستگاهها و ماشين آلات ، فعاليتهاي مربوط به بازرسي مواد و كنترل كيفيت محصول ، زماني كه كارگران و ماشين آلات بيكار هستند و فعاليتهاي ارزشي همان فعاليتهايي است كه مستقيما بر روي محصول و درجهت پردازش و تكميل آن انجام مي شود. اين فعاليتها اگر انجام نشود محصول نيز به وجود نخواهد آمد درصورتي كه درخصوص فعاليتهاي نوع اول "غيرارزشي " وجود يا حذف آن اثري بربه وجود آمدن يا نيامدن محصول ندارد.

حال باتوجه به اين توضيحات ، مديريت موجودي ها قصد دارد با حذف موجودي ها ، هزينه هاي بالاي انبارداري را به كلي حذف كند و اين خود ميسر مي شود زماني كه اصول زير در مديريت موجودي ها رعايت شود:

1)     تمركز بر روي موجودي صفر;

2)     يافتن عرضه كنندگان قابل اطمينان ;

3)     كاهش در حجم سفارش مواد و افزايش تكرار سفارش مواد;

4)     بهبود راههاي به كارگيري موجودي ها;

5)     كاهش زمان تحويل سفارش مواد;

6)     قابليت انعطاف سفارشات مواد.

همان طور كه پيداست حائزاهميت است كه با فروشندگان مورداعتماد براي رسيدن به كيفيت بالا "مديريت كيفيت " و تحويل به موقع مواد و به مقدار مورد درخواست ما،ارتباط برقرار كنيم .

 

رويكرد مديريت كيفيت سيستم JIT

 

اين رويكرد بر اين مهم اشاره دارد كه سيستم توليدي JIT صرفنظر از ساير رويكردهايش گامي اثربخش در كنترل هزينه هاي محصول هستند. بدون اينكه از كيفيت محصول كاسته شود، اين امر تاحدي ازطريق ارتباط دائمي با تعدادي محدود ازفروشندگان منتخب ميسر مي شود. اين ارتباط از اين جهت مهم است كه براي رسيدن به كيفيت بالا و بلندمدت ، لازم است مواد با كيفيت و بدون نقص دريافت شود حتي اگرقيمت خريد اين مواد حداقل ترين نباشد. بنابراين اگر كيفيت مطرح است هزينه موادخام نبايد فاكتور مهم و تعيين كننده اي در انتخاب فروشندگان مواد اوليه باشد. درحقيقت قيمتهاي خريد بالاتر، در بلندمدت باعث بهبود كيفيت و صرفه جويي در هزينه ها مي شود.براي نمونه اگر يك فروشنده مواد اوليه توانايي تحويل مواد با كيفيت را به طور دائمي تضمين كند از اين بابت توليدكننده مي تواند زمان صرف شده و به تناسب آن هزينه هايش در بازرسي و آزمايش مواد را كم كند.

ازطرفي بالابردن كيفيت علاوه بر برقراري ارتباط با فروشندگان ، با عامل مهمتري همچون استقرار موفق سيستم JIT نيز بستگي دارد. براي رسيدن به هدف حداقل ضايعات و نقايص ، كيفيت بايستي در طول طراحي توليد مطرح باشد و نه اينكه توليدكنيم و سپس دنبال كشف نقايص و ضايعات باشيم . موفق بودن J IT بستگي زيادي به ميزان ضايعات ايجادشده طي فرايند توليد دارد. اگر در هر مرحله از توليد ضايعاتي رخ دهد فرايندهاي بعدي با مشكل روبرو خواهندشد و كل سيستم دچار اختلال خواهدشد،لذا لازمه اين سيستم اين است كه خود كارگران اصلاح كننده سيستم باشند و ضايعات رادرحين توليد كشف كرده و نسبت به اصلاح سيستم "چه مربوط به ماشين آلات باشد وچه مربوط به كارگران " اقدام كنند.

تاكيد اصلي اين رويكرد بر روي حذف زيانهاي توليد ناشي از ضايعات و نقايص است به طوري كه در سيستم هاي سنتي توليد در بعضي موارد ضايعات ايجادشده درمرحله اي ممكن است در چندين مرحله بعد توليد، كشف شود و تمام وقت آن مراحل ،صرف كشف و شناسايي ضايعات و نقايص مراحل قبل شود.

باتوجه به اهداف اين رويكرد لذا لازم است كه در خصوص رسيدن به اين هدف اصول زير رعايت شود:

Ø   تعهدات بلندمدت به داشتن سعي و تلاش درجهت كنترل كيفيت و داشتن مسئوليت هر شخص در برابر كيفيت ;

Ø      داشتن فرايند كنترل پي درپي طي فرايند توليد محصول ;

Ø      استفاده از روشهاي كنترل كيفيت آماري براي به تصوير كشيدن كيفيت محصول ;

Ø      الزام در خود اصلاح كردن نقايص به وسيله خود كارگران ;

Ø      قدرتمندكردن كارگران ازطريق تسهيم اختيارات كنترل كيفيت محصول ;

Ø      ملزم كردن كارگران براي انجام يكنواخت تعميرات و خرابي دستگاهها و ماشين آلات ;

Ø      بالابودن ديد مديريت سطوح بالا به عامل كيفيت ;

Ø      ارتباط محكم و پايدار با فروشندگان محدود براي تحويل مواد با كيفيت .

 عامل زمان و سرعت در JIT

 

سرعت توليد يك عامل بسيار مهم در سيستم توليد JIT است كه هم از لحاظ رويكرد موجودي ها و هم از لحاظ رويكرد كيفيت حائزاهميت است به عبارتي هميشه اقدام به توليد زياد و وجود داشتن تعدادي زياد محصول طي فرايند توليد باعث مي شود كه قسمتي از محصول تكميل و قسمتي به عنوان كار و جريان ساخت باقي بماند "رويكردموجودي ها" ازطرفي اقدام به توليد زياد و به جريان انداختن محصولات زياد باعث مي شود كه اگر يك نقص در فرايند ابتداي توليد وجود داشته باشد و اين نقايص درمراحل بعد كشف شوند، مقادير زيادي از محصولات ما مشمول اين نقص خواهندشد"مديريت كيفيت " و زيانهاي غيرقابل جبراني به ما خواهند زد. لذا سيستم توليد JIT پيشنهاد كرده كه اگر ما نرخ توليد را ثابت نگه داريم و تعداد اقدام شده به نصف تقليل پيداكند، سرعت توليد دوبرابر مي شود.

 

كاهش زمان موردنياز به برآورد و پاسخگويي به سفارشات توليد "رويكرد مديريت توليد";
كاهش ميزان كار و جريان ساخت تاحد ممكن "رويكرد موجودي ها";

 

كاهش نقايص توليد چون اگر نقصي در واحدها، شروع شده باشد و بعدا شناسايي شود، باعث مي شود تعداد واحدهاي كمتري شامل نقص فوق شوند.

 

باتوجه به توضيحات فوق مشاهده مي شود كه با افزايش سرعت توليد، زمان عبوركالا از فرايند توليد كم مي شود. به عبارت ديگر افزايش سرعت توليد رابطه عكس با زمان لازم براي تكميل يك واحد دارد.

 مديريت كارخانه براي توليد بموقع

اجراي يك سيستم توليد بموقع نيازمند آن است كه جانمايي كارخانه براي تسهيل در انعطاف پذيري و تماس كارگر تغيير داده شود . جانمايي كارخانه به صورت گسترده دربرگيرنده ي ماشين آلات و تجهيزات و به مفهوم تخصصي نمودن فعاليتها و سازمان به وسيله فرايندها و محصولات است .

در كارخانه اي كه جا نمايي توليد بموقع اجرا شده باشد ماشين آلات بر اساس جريان محصولات تنظيم خواهد شد . هر محصول در تعدادي از مراحل توليدي توليد مي شود كه در آن تناوب فرايندي مورد نياز انجام مي شود . قطعاتي كه توسط عرضه كنندگان تامين مي شوند وارد فرايند توليد مي گردند و به قطعات يدكي در فرايند بموقع تبديل مي شوند . سپس قطعات يدكي براي توليد محصول نهايي به هم مونتاژ مي گردند تا محصول نهايي براي مشتري حمل شود . هدف اوليه از توليد بموقع دستيابي به استاندارد بالا در بهره وري توليد است . بهره وري شامل توليد يك محصول بهتر با زمان ، ضايعات و تلاش كمتر است . كاهش زمانهاي انجام توليد و فضاي مورد نياز براي موجودي و عمليات ، دو قدم اصلي برداشته شده براي انجام توليد بموقع است . كاهش زمان و فضا در توليد مي تواند به طور مؤثري از طريق بكارگيري توليد سلولي انجام شود . توليد سلولي مي تواند به بهترين شكل و به عنوان ارتباط بين عمليات بر اساس وابستگي هاي مختلف قطعات ، و شباهت فرايند توليدي ، در مقابل گروه بندي سنتي ماشين آلات ، بر اساس توانايي وظيفه اي همانند درل ها در يك دپارتمان و ماشينهاي تراش در قسمت ديگر انجام شود .

 

اندازه گيري كارايي در JIT

همان طور كه قبلا گفته شد زمان ، عامل بسيار مهم در سيستم J IT است . بنابراين اندازه گيري زمان مي تواند راهنمايي درجهت اطمينان از انجام وظايف و عدم وجود موانع بر سر راه توليد باشد.

 مدت زماني كه لازم است يك محصول فرايند توليد را طي كند تا به محصول نهايي تبديل شود، سيكل زماني توليد ناميده مي شود. اين سيكل زماني شامل چهار عنصر جداگانه است :

        M        زمان پردازش و توليد محصول ;

        M        زمان انبارداري و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشين آلات ;

        M        زمان حركت و نقل و انتقالات توليدات بين واحدهاي توليدي ;

        M        زمان بازرسي و كنترل كيفيت .

 

ازميان اين چهار زمان فقط زمان پردازش و توليد براي محصول ارزش ايجاد مي كند وساير عناصر نه تنها هيچ ارزشي به محصول نمي دهند بلكه هزينه زا نيز هستند.

براي اندازه گيري كارايي سيستم توليد JIT از نسبتي به نام نسبت كارايي توليد استفاده مي شود. اين نسبت زمان صرف شده در فعاليت هايي كه افزايش ارزش ايجاد مي كنند رابه طور درصدي از كل سيكل زماني بيان مي كند به شرح زير است :

نسبت كارآيي=زمان پردازش و توليد/سيكل زماني*100

هدف از نسبت كارايي يك زنگ خطر است براي مواقعي كه زمانهاي غيرافزاينده ارزش زياد هستند. بهبود اين نسبت مطمئنا روي هزينه ها اثر مي گذارد.

  

  فصل 3

 نتايج وپيشنهادات

  همانطور كه ديديم.كايزن كليد موفقيت ژاپن در عرصه فعاليتهاي اجتماعي –اقتصادي –فرهنگي وحتي سياسي است.بطوريكه امروزه اجراي كايزن در نظام سياسي ژاپن به صورت چشمگير به كار گرفته شده است.با توجه به اينكه امروزه هر كالا وخدماتي را نمي توان گران عرضه كرد.بلكه بايد ارزان و با كيفيت بسيار بالاتوليدو عرضه نمود.توجه به فرايند اجرايي كايزن وتوسعه بهبود مستمر در سازمان امري حياتي واجتناب ناپذير است.اجراي موثر كايزن تمام ابعاد مديريتي-كيفيتي سازمان را در بر خواهد گرفت.و از استفاده از دواير كيفيت، مديريت گمبا و مديريت , ss روش ها وتكنيك هايي چون چرخه دمينگ، نظام سه بعدي بايستي بهره كامل جست. نكته اي كه حتما" بايد به آن توجه خاص نمود.اين است كه در طراحي نظام كايزن وبراي اجراي موثر و كار آمد آن بايد ديد جامعب به كليه عوامل عملياتي داشت. عدم توجه كافي به عوامل ياد شده و نيز غفلت از ساير عوامل موجبات عدم موفقيت در استقرار نظام كايزن را فراهم مي آورد. آخر كلام آنكه اجراي موثر كايزن علاوه بر ضرورت داشتن انگيزه كافي در نيروي انساني توجه به نقش آموزش آنهابسيار مهم و كليدي بوده.وهمچنين التزام عملي وباور مديريت به فلسفه كايزن، حوصله و برد باري و عدم تعجيل در كسب نتايج زود رس مي تواند در موفقيت اجراي كايزن بسيار موثر باشد.

كايزن از نيازهاي روزا نه سر چشمه مي گيرد ، و ايجا د فرصت براي تقسيم ايده هاي كوچك با هم به عنوان يك روش مشاركتي بوسيله كايزن حائز اهميت است ، و بدون شك از عناصر كليدي در توليدات رقابتي است و در بعضي از كارخانه ها با موفقيت 100 % انجام شده است . تكرار رويداد هاي كايزن منجر به سه اثر سودمند شامل كاهش هزينه ها ،سودمندي و عادت به موفقيت ميگردد.

   فلسفه اصلي بهبود از طريق كايزن عبارتند از:

 

     1.            تعهد وپشتيباني مديريت، عامل اصلي بهبود است.

     2.            مقصر كردن و قضاوت عجولانه ممنوع.

     3.            بايد بپذيريم كه مشكلات پايان ناپذيرند و تا ما هستيم مشكل هم هست.

     4.            توانايي هاي ناشناخته كاركنان، با تهييج و بها دادن به آنها به فعل در مي آيد.

     5.            اگر صد نفر يك قدم براي بهبود بردارند، بهتر از صدقدمي است كه يك نفر به تنهايي بر مي دارد

     6.            غني سازي شغل و گسترش حوزه وظايف شغلي، از مهم ترين هدف هاي كايزن است.

     7.            لازم به هزينه كردن زياد نيست. كافي است خرد جمعي كاركنان به خدمت گرفته شود.

     8.            جزئيات را نبايد ناديده گرفت. همه بهبودها از گام هاي كوچك شروع مي شوند.

     9.            مودا يعني دشمن، جنگ با دشمن نه تعطيلي مي پذيرد و نه سلب مسئوليت.

 10.            اطلاعات سازمان نبايد در اختيار عده خاصي باشد. همه بايداز وضعيت سازمان آگاه باشند.

  

شرايط لازم براي موفقيت فرآيند بهبود مستمر:

 *        احساس ضرورت آن در سازمان

*        تدوين چشم انداز شركت از آينده

*        انطباق ماموريت و ارزشها با چشم انداز

*        طراحي و تشريح طرح استراتژيك، برنامه هاي كوتاه مدت، وبرنامه عملياتي

*        تعهد و التزام مديريت ارشد به حركت به سوي اهداف

*        پذيرش مشتري به عنوان محور فرآيند و اندازه گيري رضايت او

*        طراحي و پياده سازي نظام مديريت كيفيت

*        مشاركت و تشويق كاركنان

*        اعتقاد به اصل : كيفيت انتها ندارد

*        اعتقاد و التزام به پيشگيري

*        شناسايي و حفظ سرمايه هاي معنوي شركت(كاركنان،سيستم،مشتري

*        فرآيند نگري

*        نظام ارزشيابي و تشويق كارآمد

*        جلب مشاركت تامين كنندگان

*        شناسايي نيازهاي آموزشي ورفع آنها

*        ساماندهي محيط كار

  منابعي كه به تعريف طرحهاي بهبود مستمر منجر مي شود:

 

برنامه هاي عملياتي حاصل از برنامه ريزي استراتژيك

 جلسات بازنگري مديريت

 سيستم پيشنهادات

 نتايج بررسيهاي الگوبرداري

 شكايات مشتريان

 تحليلهاي آماري

 نتايج تحليلهاي پيشگيرانه اي چون ( QFD, FMEA,

 

 درسهايي از كمپانيهاي موفق در امر بهبود مستمر:

 

      توسعه طرح تجاري در تمام سطوح سازمان

      در نظر گرفتن معيارها و اهداف قابل سنجش براي بهبودها

      طراحي فرآيندي براي بهبود

      ايجاد راهكاري براي اطمينان از انجام دقيق و مستمر فرآيند بهبود

      آموزش تمامي سطوح كارمندان در رابطه با ماموريتشان براي مديريت كيفيت

      تشويق نيروي كار به مشاركت در دستيابي به بهبود

      بررسي و بازنگري مداوم ميزان پيشرفت به سوي اهداف كيفي توسط مديران

  رضايت خاطر، دشمن درجه يك بهبود مستمر است.

بهبود مستمر يك فرايند پايان ناپذير است. تنها موقعي اين فرايند خاتمه پيدا مي كند و يا باكندي در پيشرفت روبرو مي گردد كه فرد(افراد) و يا سازمان(ها) به آنچه دارند راضي شده و آنرا براي بقاي خود كافي بدانند. در اين صورت چون رضايت خاطر حاصل شده است اين نتيجه حاصل مي گردد كه ديگر نيازي به بهبود نيست. فرايند بهبود در اين صورت پايان يافته و همين امر آغاز گر سقوط سازمان مي شود.

بزرگترين خطر هنگام به وجود آمدن تغييرات، خود تغييرات نيستند بلكه عمل كردن با منطق ديروز است

Case study   A Kaizen Based Approach for Cellular Manufacturing System Design: A Case Study  

 يك رويكرد كايزني براي سيستم طراحي توليد سلولي :

 

يك مطالعه موردي سازمان ها در حال حاضر با الزاماتي روبرو هستند تا به تغييرات سريع مشتري و تمايلات آنها واكنش نشان دهند. براي رقابت در اين محيط متغير پيوسته ، سازمان ها بايد به دنبال روش هاي جديدي باشند كه به آنها اجازه دهد تا در رقابت و انعطاف پذيري باقي بمانند و شركت را قادر به واكنش سريع به نيازهاي جديد سازند. جهان صنعتي معاصر در اين دوره جديد با نام انقلاب صنعتي سوم در نظر گرفته مي شود. تاثير اين دوره ي جديد براي بسياري از تجارت ها بسيار مهيج مي باشد ، چون كه آنها به سمت اقتضاعات جهاني پايدار شدن رقابت هاي جهاني پيش مي روند. براي اين كه شركت ها در سطح رقابت باقي بمانند و سهم بازار اقتصاد جهاني را كسب كنند و همچنين مشتريان داخلي و خارجي را راضي نگه دارند و به صورت مداوم سيستم فرآيند توليد را بهبود بخشند ، لزوماتي را بايد رعايت كنند. در روشي كه در طراحي يك سيستم توليدي سلولي قابل كنترل ، انعطاف پذير و موثر مورد استفاده قرار گرفته ، عنوان شده است كه كارگزاران صنعتي مدرن مشتاق به اجراي آن هستند.

  تكنيك كايزن به عنوان يك ابزار موثر در بهبود فرآيند ، دوباره مهندسي فرآيند و حتي براي طراحي سازماني ثابت شده است. كايزن در حال حاظر در صنايع طراحي سيستم توليد سلولي جهت كاهش هزينه ها و فضاي كاري اجرا مي شود. به عنوان يك مثال از اجراي موفق كايزن شركت پنجره سازي را در ايالتIowaآمريكا در نظر گرفته ايم. اين شركت از كايزن ، در سال استفاده كرده است تاShop Floorخود را دوباره طراحي كند. و بتواند اتوماسيون سازي انعطاف ناپذير و پر هزينه قبل را با كاهش هزينه ها و كاركرد سلولي انعطاف پذير ، جايگزين نمايد. اين شركت از كايزن ، جهت واكنش سريع به نيازهاي مشتري و نيز جهت حل مشكلات در فرآيند هاي توليد خود استفاده مي كند. كايزن در محصول ، فرآيند و توليد به صورت گسترده مورد استفاده قرار مي گيرد.

سياست اصلي اين كار ، طراحي يك محصول جديد با در نظر گرفتن كاركرد محصولات ، فرآيند هاي به كار گرفته شده توليد و اجراي موثر توليد درshop floorمي باشد. اين رويكرد با مهندسي مطابق مي باشد ، هرچند تفاوت بين(Concuurrent engineering) و كايزن اين است كه ايجاد يك تيم كه شامل كارمندان درگير با كار شامل مهندسان ، مديران فروش و اپراتورها مي باشد ، بر روي نواحي هدف گذاري شده با هم كار مي كنند. با يك سري از اهداف و فرآيند هاي طوفان مغزي ، از اين تيم اين انتظار مي رود كه ، يك راه حلي براي حل مشكلات طول هفته را به دست آورد. در طول اين هفته ، تيم بر هيچ چيزي تمركز نمي كند اما پروژه در دسترس است. كارخانه پنجره سازي به طور موفق صدها پروژه را در طول هشت سال گذشته در نظر گرفته است. رسيدن به اين موفقيت از اين طريق ، شركت را به عنوان مدلي براي بسياري از صنايع محلي در آورده است. فرآيند كايزن بسيار مفيد است چون كه آن از رويكرد تفكر طراحي انعطاف پذير ، قابل كنترل ، موثر و فرآيند توليد ، استفاده مي كند. اين مقاله ، يك مثال موفق كايزن را در يك سيستم توليد سلولي توصيف مي كند و اين اجراي موفق كاهش هزينه ، فضا و بهبود رضايت كارگر را در پي دارد.

 

 كايزن چيست؟

 كايزن يك كلمه ژاپني است كه در بسياري از شركت هاي غربي مرسوم شده است. اين كلمه يك فرآيند پيوسته ، با افزايش بهبود استاندارد كار را نشان مي دهد. اين نوع بهبود ، چيزي است كه هر كارمند قابليت مشاركت با آن را دارد. كارمندان خط جلو در حقيقت ، با كار حقيقي بيشتر آشنا هستند و در آنجا ممكن است هيچ كسي جهت بهبود ايده ها ، بهتر از آنها پيدا نشود.

كايزن با پذيرش در فرهنگ سازماني ، به پيش مي رود. اجراي موفق آن منجر به يك فضاي مشاركتي مي شود كه هر كس از اهداف اصلي و معيارهاي موفقيت آگاه است.

 در اين چنين محيطي ، اجراي مفاهيم جديد با يك درجه بالا از موفقيت به دست مي آيد. كايزن مي تواند در هر محيطي كه به بهبود نياز دارد ، مورد استفاده قرار گيرد. كايزن از اينكه فقط يك وسيله بهبود باشد ، بيشتر است. چونكه ، آن سعي و تلاش روزانه اي كه در محيط كاري اتفاق مي افتد و نيز رفتارهايي كه اين كارها بر آن فائق مي آيند را ، نشان مي دهد. انعطاف پذيري ذاتي در اين رويكرد با تنها يك سري لزومات مورد نياز اساسي ، قبل از اجراي كامل آن هزاران مرتبه موقعيت هاي مشاركتي را ممكن مي سازد و افزايش مي دهد. رويكرد كايزن به اين نياز دارد كه تمام كاركنان مشاركت نمايند. بنابراين هر كسي در شركت مورد تشويق قرار مي گيرد تا نقشي را در فعاليت هاي كايزن انجام دهد. كايزن سه قسمت اصلي دارد :

  1.     آگاهي : تمام پروژه هاي كايزن بر اساس مشكلات شناسايي شده مي باشد. چنانچه هيچ مشكلي شناسايي نشده باشد ، كايزن نيز استفاده اي ندارد.

  2.     بهبود ايده : اين مرحله به بيشتر از يك نفر جهت فراهم آوردن ايده هاي ابتكاري بهتر نياز دارد. بنابراين تشكيل يك تيم متمركز كايزن براي شناسايي مشكل ، مهم مي باشد. در اين فرآيند ، يك راه مشاركت تيمي اين است كه كارمنداني كه در ناحيه مشكل كار مي كنند ، به همديگر بپيوندند u1578 تا در اين تيم ابتكاري اثر متقابل داشته باشند.

  3.     تصميم گيري ، پياده سازي و تاثير : كايزن موقعي با ارزش خواهد بود كه اجرا شود. در فرآيند تصميم گيري ، تيم مشخص مي كند كه بهترين حل مشكل ، چه مي باشد و سپس فرآيند پياده سازي را آغاز مي كنند. با اجراي كار ، تيم مسئول ارزيابي تاثيرات فرآيند كايزن هنگامي كه جريان كاري ، در كارخانه اجرا شده است ، مي باشد. تبديل اين سه مرحله به يك رويكرد سيستماتيك (شكل يك) نمودار جريان فرآيند كايزن به كار رفته در اين مقاله را نشان مي دهد.

 

 

بخش بخش بعدي اين مقاله قدم به قدم نشان مي دهد كه چگونه يك رويكرد كايزن در اجراي طراحي سلولي مورد استفاده قرار مي گيرد.

مراحل اين رويكرد اين گونه خلاصه مي شود:

 

      شناسايي يك مشكل

      تشكيل يك تيم

      جمع آوري اطلاعات از مشتريان داخلي و خارجي و مشخص كردن اهداف پروژه

      بازبيني موقعيت يا فرآيند فعلي

      طوفان مغزي و در نظر گرفتن هفت پيشنهاد ممكن

      انتخاب سه تا از بهترين پيشنهادهاي هفت گانه

      شبيه سازي و ارزيابي اين پيشنهادها قبل از پياده سازي

      ارائه ايده ها و پيشنهادات به مديران

      اجراي فيزيكي كايزن و در نظر گرفتن اثرات آن

 مطالعه مورديِ

 

 تمركز اين پروژه در توليد گوشت مي باشد. طراحي كامل ترد سازي گوشت مانند در شكل 2 نشان داده شده است. مشكل شناسايي شده در اين موقعيت اين است كه محصول در حال حاضر بسيار گران توليد مي شود. بعد از اينكه سيستم توليد سلولي معرفي شد، يك تيم كايزن براي طراحي سيستم توليد سلولي جهت كاهش هزينه هاي توليد و بهبود كيفيت محصول تشكيل مي شود. جهت حل مشكلات طراحي سيستم ، يك مهندس طراحي ، يك مهندس توليد ، يك مهندس كيفيت و دو اپراتور به اعضاي تيم در پروژه كايزن دعوت شده اند.

  بعد از مشخص كردن مشكل ، تشكيل تيم و بحث در مورد مشكلات با تمام كارمندان در ناحيه توليد، تيم در رابطه با اهداف پروژه بحث مي كند. و سپس يك فرآيند طوفان مغزي جهت استخراج اهداف تيم ، مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين پروژه مخصوص ، سه هدف وجود داشت:

 

                                                1.                 كاهش 25 % هزينه ها

                                                2.                 طراحي يك سيستم توليد سلولي

                                                3.                 % كاهش فضاي 15

 

 

با ايجاد اين هدف ها ، تيم شروع به بازبيني محصول و فرآيند فعلي مي كند.

 بازبيني فرآيند يا موقعيت فعلي توليد گوشت مانند ، شامل ماشين سازي چهار اجزاي اساسي به دنبال يك فرآيند مونتاژ نهايي مي باشد. . امكانات مورد نياز به عنوان يك jop shop با يك خط مونتاژ مجزا در نظر گرفته شده است.

  جريان مواد يك مدل فشاري را دنبال مي كند. عملياتup-streamفرآيند (work – in – progress) WIPرا به سمت عمليات پايين رو هدايت مي كند. و نيز اطلاعات را از اپراتور پايين رو درخواست مي كند. فرآيند فعلي نياز به شناسايي دارد و نياز دارد كه به "فرآيند در يك نگاه" تبديل شود.(شكل 3) كه روش فعلي در جريان گام به گام را نشان مي دهد. توالي فرآيند توليد با برش مواد اوليه شروع مي شود. اپراتور داراي يك برش دهنده قوي مي باشد و هم چنين يك كميت برش براي هر قسمت دارد. زمان راه اندازي بين توليد هر قسمت لازم مي باشد و به عنوان زمان راه اندازي داخلي در نظر گرفته مي شود. با توجه به شكل 2 عمليات اول برش ، دستگيره آلومينيومي توليد مي كند. دوم ، ميخ پرچ آلومينيومي توليد شده و سوم چنگك پلاستيكي و چهارم درب آلومينيومي توليد مي شود. بعد از يك عمليات كميتي شخص از آلومينيوم ، اين عمليات براي دستگيره برش داده مي شود. سپس به اپراتور مربوط به تراشكاري ، تحويل داده مي شود كه در اينجا عمليات دريل كاري انجام پذيرفته و ميخ وارد دستگيره مي شود. سپس ، برش كاهش قطر و عمليات قلاويز كاري انجام مي پذيرد. طول مناسب دستگيره در اين موقع انجام مي پذيرد. اين فرآيند تا اينكه بسته ها از عمليات برش به طور كامل پر شود ، ادامه مي يابد. اپراتور سپس راه اندازي هاي لازم براي عمليات بعدي را انجام مي دهد. بخش بعدي ترد كردن گوشت مانند در قسمت تراش ، ميخ پرچ است. هر دو طرف آن محكم فشرده مي شود ، البته با كمك يك دريل مركزي كه بعدا نيز به عمليات آسياب كردن در فرآيند توليد كمك مي كند. كنگره دادن نيز در اين زمان انجام مي پذيرد. هنگامي كه بسته تمام شد ، راه اندازي توليد چنگك پلاستيكي انجام مي شود.

 

  در قسمت تراش ، چنگك پلاستيكي از يك طرف محكم شده و سپس دريل كاري روي آن انجام مي پذيرد و برقو زده مي شود. سپس ، چنگك به سمت مخالف چرخانده شده تا عمليات ماشين تراش بر روي آن انجام پذيرد. اين عمليات تا اينكه اندازه بسته كاملا توليد شود ، ادامه مي يابد. در اين موقع ، اپراتور به عمليات اول بر مي گردد تا دسته آلومينيومي را بچرخاند.

 

 وقتي كه عمليات تراش بر دستگيره آلومينيومي و ميخ تمام شد ، اجزاء به عمليات پرس در ناحيه مونتاژ ، فرستاده مي شوند. در قسمت پرسكاري ، ميخ آلومينيومي به داخل دستگيره تا عمق 2.375 اينچ وارد مي شود. اين عمليات تا زماني كه اندازه نمونه از قبل مشخص شده توليد مي شود ، ادامه مي يابد. از اين قسمت ، دستگيره و ميخ به عمليات آسياب فرستاده مي شوند. جايي كه در آنجا ، نه ( 9) شيار استفاده مي شود. هنگامي كه بسته كامل تمام شد ، اجزاء به مركز جلا زني فرستاده مي شوند تا عمليات نهايي بر روي دستگيره انجام پذيرد. اين قسمت هاي نهايي سپس فهرست بندي مي شوند تا به قسمت مونتاژ تحويل داده شوند. قسمت بعدي ، اجزاء چنگك پلاستيكي مي باشد.. بعد از اينكه توسط عمليات تراشكاري آماده شد ، چنگك به قسمت آسياب ، كه در آنجا 10 شيار ماشين كاري مي شود ، فرستاده مي شود.

 بعد از اينكه فرآيند در اندازه بسته انجام پذيرفت ، چنگك پلاستيكي دوباره به تراشكاري بر مي گردد تا عمليات نهايي گرد كردن بر روي آن انجام پذيرد. از اين قسمت ، چنگك ها تميز مي شوند و عمليات خار زني دوباره روي آن انجام مي پذيرد. وقتي عمليات دوباره خار زني انجام مي پذيرد ، آنها به قسمت فهرست بندي فرستاده مي شوند تا منتظر مونتاژ نهايي باشند. درب ترد سازي گوشت مانند مقارن با ديگر اجزاء محصول توليد مي شود. هنگامي كه عمليات برش تكميل شد ، اندازه بسته به قسمت آسياب فرستاده مي شود تا قطعه از تمام جهات روي آن پردازش صورت گرفته و الگويي در هر طرف آن شكل گيرد. بعد از اينكه عمليات آسياب (milling) انجام پذيرفت ، درب به سمت فرآيند دريل كاري فرستاده مي شود تا سوراخي در آن در آورده شود. بعد از اينكه اين عمليات نيز پايان پذيرفت ، درب به قسمت خار زني و جلا زني فرستاده مي شود و سپس فهرست بندي مي شود. فرآيند مونتاژ در منطقه مونتاژ كه شامل چهار ايستگاه كاري براي هر گوش مي باشد ، چهار اجزاي (دستگيره ، ميخ ، چنگك و درب) دارد كه با يك كارگر در هر ايستگاه ، انجام مي پذيرد. اول دستگيره به فيكسچر نصب مي شود تا از خراب شدن لبه هاي قلاويزي و هم ترازي آن ها جلوگيري شود. ميخ به درون دستگيره وارد مي شود و عمليات مونتاژ با خارج كردن دستگيره از فيكسچر پايان مي پذيرد.   اين فرآيند تاlot size)) كامل شود ، ادامه مي يابد. سپس مونتاژ ، آن را به قسمت عمليات آسياب شد ، به مونتاژ دوباره بر مي گردد تا مونتاژ نهايي صورت پذيرد. دستگيره آلومينيومي مانند قبل به فيكسچر محكم مي شود. براي مطمئن بودن از هم ترازي مناسب ، چنگك پلاستيكي بر روي دستگيره پرس مي شود. درب نيز بعد از اين كار بر روي دستگيره مونتاژ مي شود. محصول نهايي تميز و بسته بندي مي شود و براي حمل و نقل و خرده فروشي آماده مي گردد.

  طوفان مغزي و اتخاذ پيشنهادهاي

  ممكن وقتي تمام افراد تيم روش حال حاضر را درك كردند ، فاز طوفان مغزي براي جمع آوري ايده ها ، براي اينكه هفت فرآيند جديد را مشخص كند تا ارزيابي آنها صورت پذيرد ، شروع مي شود. هيچ ايده اي غير مانوس نيست و پس از انجام هيچ كار تا راه هاي گوناگون دوباره طراحي فرآيند نوسان مي كند. تعداد تغييرات فرآيند هاي جديد به پروژه بستگي دارد اما شماره هفت چون كه يك درجه بالاي شبيه سازي را در طول زمان محدود ، تخصيص داده شده به مرحله طوفان مغزي را ايجاد مي كند ، به صورت نمونه مورد استفاده قرار مي گيرد.

  

 هفت روش پيشنهادي بايد در يك نمودار نشان داده شوند تا هر كس آنها را به سرعت و آسان ببيند. اطلاعات فراهم شده بايد واضح باشند و شامل شمايي از فرآيند ، توضيحات مختصر عمليات ، معيار اندازه گيري ، ليست ابزار لازم ، فيكسچر هاي مورد نياز باشد.

      اين هفت روش پروژه در شكل ۴ به طور خلاصه بيان شده است. وقتي اين روش ها به كار بسته شد، يك ارزيابي از اين فرآيند هاي پيشنهادي بايد انجام پذيرد.

 

 

 ارزيابي و انتخاب فرآيند

 

يك رويكرد گروهي بر اساس سه هدف اين پروژه جهت معيار هاي ارزيابي ، انجام پذيرفت. تصميم ها جهت ارزيابي اين پروژه بر اساس اين معيار ها انجام پذيرفت

. (a) نعطاف پذيري : با دو زير معيار سادگي و تكرار

 

 (b)هزينه : با پنج زير معيار سرمايه گذاري ، هزينه هاي نيروي كار ، هزينه هاي وسايل ، تكنولوژي ، هزينه نگهداري

 

 (c)ايمني : با هفت زير معيار ايمني ، تميزي ، ارگونومي ، كيفيت مطلوب ، مهارت لازم ، نقص ها در هر شيفت و بر آوردن توقعات مشتري.

 ستون اول در جدول ، معيار ارزيابي هفت پيشنهاد را نشان مي دهد. به علاوه ، وزن هر معيار و ارزش زير معيار مشخص شده اند و در ستون 2 و 3 جدول نشان داده شده اند. برگه ارزيابي نشان مي دهد كه چگونه هفت روش پيشنهادي تعيين مي شوند. اين برگه بايد شامل دسته بندي هايي كه براي پروژه مناسب هستند ، باشد. وقتي برگه ارزيابي آماده شد ، هر عضو تيم مستقلا هفت روش پيشنهادي را از 1 تا 5 نمره دهي مي كند كه 1 ، نشان دهنده عدم پذيرش و 5 ، پذيرش قاطع مي باشد. يك ارزش X مي تواند چنانچه اعضاي تيم احساس مي كنند كه يكي از روش هاي پيشنهادي راه حل قابل قبول نيست ، وارد شود. بعد از اين كه هر يك از افراد راي دادند ، نتايج وارد نمودار مي شود. همانطور كه در آخرين هفت ستون جدول 1 ، نشان داده شده است. از اين نمودار ، سه تا از بهترين روش ها براي شبيه سازي مي تواند انتخاب شود. سه روش انتخابي بهتر در اين مقاله روش هاي 1 و 5 مي باشد. در اين قسمت ، يك روش براي شبيه سازي انتخاب شده است تا نشان دهد چنان چه اين امر اجرا شود ، چقدر موثر خواهد بود.  

 طرح اوليه و شبيه سازي

 

  پيشنهاد شماره 5 كه در شكل 4 نشان داده شده است ، براي طرح اوليه و شبيه سازي انتخاب شده است ، چون كه بالاترين نمره را در ماتريس تصميم گيري (جدول 2) دارد. حال ، طراحي سلول انجام شد و با دقت اندازه گيري ها از ماشين هاي واقعي درگير با كار ، منظور شد. جدول ها ، صندلي ها ، جعبه ها و كارتن ها و ديگر مواد در دسترس در شبيه سازي طراحي سلول مورد استفاده قرار گرفت. اعضاي تيم از ساعت هاي كرنومتردار براي شبيه سازي زمان سيكل هر ايستگاه در سلول ، استفاده كردند. كارگران در سلول نمي توانستند به كار بعدي در فرآيند بپردازند تا اين كه با كسي كه زمان را مي گرفت هماهنگي را انجام دهند. با اين مثال ، زمان سيكل سلول بسيار دقيق و متناسب با زمان هاي واقعي پيش بيني شد. راه اصلي ديگري براي موفقيت تحت روش كايزن اين است كه يك توضيحي مكتوب از مسئوليت هاي كارگران تهيه كنيم. اين راه بايستي براي هر شخص درگير با كار كه دقيقا مي داند چه اتفاقي در طول فرآيند مي افتد ، فراهم شود. يك ارائه تصويري از طراحي سلول در شكل 5 نشان داده شده است. قبل از اين كه مسئوليت كارگر را در نظر بگيريم ، توضيحاتي نيز از سلول لازم است.  

 

  طراحي سلول

 

شكلي با جريان يك قطعه اي دارد. يك متصل كننده بين كارگران ، براي اين كه U سلول ، طراحي وابستگي فرآيند و استراحت مورد نياز براي بالانس خط را بشكند ، مورد استفاده قرار گرفت. كه اين يك قسمت را با ورودي و خروجي هاي مشخص نگه مي دارد ، البته بايد در نظر داشت كه ناحيه اي براي انبار وجود ندارد. هر قسمت سلول در هر ماشين و در هر اتصال كننده ، آماده اجرا است. كار در آخرين فرآيند شروع مي شود و هيچ قسمتي از طريق سلول اجرا نمي شود تا وقتي كه آن قسمت از متصل كننده جدا شود. اين به كارگر بعدي اشاره مي كند كه كار خود را شروع كند. به عبارت ديگر ، كار از طريق يك سلول ، " كشيده مي شود " . شكل كار را در زير مشاهده كنيد.

 

 

 مسئوليت هاي كارگر

 

كارگر اول

 

از ايستگاه شماره 4 شروع مي كند و از اتصال كننده ، قسمت تميز را مي كشد و به كارگر شماره 2 اشاره مي كند تا فرآيند را در ايستگاه 3 شروع كند. كارگر اول قطعه تميز را در ايستگاه چهار قرار مي دهد و آن را بسته بندي مي كند ، سپس به سمت ايستگاه 1 مي رود و صبر مي كند تا اتصال كننده خالي شود تا كار شروع شود. هنگامي كه كارگر دوم قطعه را از متصل كننده مي كشد ، كارگر اول قطعه تمام شده را كه در ايستگاه اول بود ، در متصل كننده قرار مي دهد و فرآيند را آغاز مي كند. هنگامي كه عمليات در ايستگاه اول كامل شد ، كارگر به ايستگاه چهار بر مي گردد و قطعه تميز را از متصل كننده مي كشد. اين فرآيند دوباره تكرار مي شود.

 

 كارگر دوم

 

 هنگامي كه كارگر اول قطعه را از متصل كننده مي كشد ، در ايستگاه 3 كارش شروع مي شود. كارگر دوم قسمت تميز شده قبلي را به متصل كننده مي برد و سپس قطعه را از ايستگاه دو به ايستگاه سه مي برد و آن را تميز مي كند. بعد از اين كه تميز شد ، كارگر دوم به ايستگاه 2 مي رود و قطعه را از متصل كننده مي كشد و به كارگر اشاره مي كند تا كارش را ، در ايستگاه يك شروع كند. كارگر دوم فرآيند را در ايستگاه 2 انجام مي دهد و سپس به ايستگاه 3 بر مي گردد. هنگامي كه متصل كننده خالي شد ، كاگر دوم اين فرآيند را دوباره تكرار مي كند. بعد از شبيه سازي فيزيكي با اجراي اين سلول ، يك زمان سيكل 27 تا 29 ثانيه از طريق اندازه گيري به دست آمد. اين نتايج هدف تيم را به پيش برد و به آن ها اجازه برنامه ريزي ارائه اين پيشنهاد جديد ، به مديريت ارشد جهت تصويب را داد. قبل از اين كه اين رويكرد به طور كامل در shop floorپذيرفته شود.

 

 

 ارائه و پياده سازي

 

 ارائه به مديريت بالا جهت موفقيت در كايزن مهم است چون كه به مديريت بالا اين اجازه را مي دهد تا تاثير كايزن بر موفقيت سازمان هنگامي كه آن ها را در چرخه اطلاعات نگه مي دارد ، مشاهده كند. به علاوه ، يك روش عالي را براي پرورش كل سازمان در رابطه با پياده سازي كايزن فراهم مي آورد. ارائه نيز مي تواند جهت ايجاد پشتيبان در بهبود اجراي روش كايزن كه منجر به بهبود پيوسته مي شود ، به كار گرفته شود. اين افزايش بين مديريت بالا و ايجاد يك سطح بالاي ارتباطات و ايجاد اطمينان ، منجر به بهبود ارتباطات كارمندان و حس مسئوليت مي شود.

 

نتايج

 

 زمان سيكل بر مونتاژ 62 ثانيه شد. سيكل جديد در حدود 28 ثانيه است كه حدودا 44 % كمتر شده است. ناحيه مونتاژ شامل ايستگاه هاي كاري ، 192 فوت را اشغال كرده است. ناحيه مونتاژ % پيشنهادي به دو سلول نياز دارد كه 160 فوت را اشغال مي كند. برنامه جديد فضاي كار را 37 كاهش داد. كيفيت مورد نظر مشتري 100 % شد ، چون كه روش "يكي را بساز يكي را چك كن و يكي را رد كن و همين طور" بازرسي 100 % را در پي دارد و راهي مطمئن مي سازد كه جنس نامرغوب به سمت مشتري نرود. دوباره كاري و دور ريز ها كمينه شدند ، چون كه مشكلات كيفيت به سرعت ديده شدند و مي توانند قبل از نقص هاي اضافي كه ممكن است توليد شوند ، شناسايي شوند. حس مسئوليت نيز بهبود يافت چون كه طراحي سلولي ، كار گروهي را براي كارگران به ارمغان آورد. با كايزن ، كارگران كارهايي را كه در دست انجام دارند ، در نظر مي گيرند و رضايت و حس مسئوليت بالا مي رود. رضايت بيشتر، خستگي كارگر را كاهش مي دهد و منجر به افزايش بهره وري و افزايش كيفيت مي شود.    

 

پايان

 

   فرآيند كايزن ، اطلاعات در تمام سطوح سازمان را از طريق مشاركت تيم گروهي قوي تاييد مي كند. به علاوه ، مراحل فرآيند به هفت پيشنهاد نياز دارد تا به اجبار به جهت تفكر تيم "خارج از جعبه" كه منجر به ابتكار مي شود ، اعمال شود و در نهايت ، راهنمايي هاي عمومي را اجرا مي كنند. مانند "جريان يك قطعه اي" و حذف عمليات بي ارزش. هنگامي كه اجراي رويكرد كايزن را در پيش داريم ، بيشتر مسئوليت ها را مديريت ارشد دارد. قابليت يك سازمان در واكنش به تغييرات سريع بازار جهاني در نهايت ، موفقيت سازمان را مشخص مي سازد. اجراي كايزن بسياري از احتياجات كه سازمان هاي مدرن با آن مواجه هستند را نشانه مي رود. كايزن بهبود پيوسته را براي شما مي آورد و هم چنين يك شبكه ارتباطي را در سازمان به   وجود مي آورد كه از روش بررسي و توازن در عمليات روزانه پشتيباني مي كند. مشكلات و سختي هايي كه مديريت ارشد با آن ها مواجه مي شود ، حالا با استفاده از نيروي كار ، افزايش حس مسئوليت ، حل شده است و مديران ارشد مي توانند تلاش خود را بر روي برنامه ريزي استراتژيك متمركز كنند.     

 در اين پروژه سعی شد کایزن و نوآوري را توضیح دهيم و ماهیت نحوه کار و نقش ان را آشکار کنيم. مزایای کایزن برای کسانی که آن را اجرا نموده اند کاملاً واضح است. کایزن به کیفیت مرغوب تر و بهروری بیشتر منجرمی شود.در جایی که کایزن برای نخستین بار اجرا شده است مدیریت به وضوح افزایش بهروری تا میزان 30%، 50% وحتی 100% وبیشتر را مشاهده نموده است واین موفقیت بدون سرمایه گذاری کلان صورت گرفته است.کایزن موجب کاهش نقطه سر به سر می شود و مدیریت را وادار می کند تا توجه بیشتری به نیازهای مشتری نموده و سیستمی را بوجود می آورد که درخواستهای مشتری را مد نظر قرار می دهد.کایزن یک نگرش انسانی است. کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. تمام نوآوريها مي توانند منعكس كننده يك تغيير باشند، در حالي كه تمام تغييرها، نوآوري نيستند. تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است.

 

منابع وماخذ  

 

        1.            موتومو .بابا TQM با ايجاد كايزن"، ترجمه ميكاييلي ،فتاح وانوري ،فرهاد، نشر اركان   

    2.     ايمايي، ماساكي،"كايزن كليد موفقيت رقابتي ژاپن"،ترجمه دكتر محمد حسين سليمي، انتشارات دانشگاه امير كبير

        3.            كزازي ابوالفضل . مديريت كنترل كيفيت فراگير (نگرش كاربردي ) انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي .

        4.            ايمايي، ماساكي،"گامبا كايزن"،ترجمه شهلا پارسا ، فرهاد عظيمي طالقاني انتشارات دانشكار

        5.            Juran’s Quality Handbook ,

        6.            WWW.Betsa.ir

 

کایزن و تاثیرات آن قسمت اول

چكيده مطلب

 بعضي افراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. در اين نوشتار با استفاده از روش پژوهشی « توصیفی – تحلیلی » ابعاد موضوع مورد نظر را مورد تبیین و امعان نظر قرار مي گيرد. 

براساس اين پژوهش‌، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان كنيم. اول اين كه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا كه تخصص كاري آنها پايين‌تر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آنها بيشتر از ساختارهاي مكانيستي است. همچنين انعطاف پذيري، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوري‌ها را آسان تر مي‌كند بيشتر مي‌كنند. دوم اين كه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي‌دهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند و شكست‌ها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. البته هيچ يك از اين سه متغير نمي‌تواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند.

 واژگان كليدي:

 

بهبود مستمر ، چرخه (طراحي ، اجراء ، كنترل ، عمل ) ، مديريت كيفيت جامع،‌رويكرد سيستمي ، رويكرد كارگاهي

 

Key words:

 

Countinius improvement,PDCA cycle, TQM ,systematic approach,GENBa

 

فصل يك

 مقدمه

فصل يك مقدمه درجنگ جهاني دوم ژاپن كاملا تخريب شد .در آن زمان هيچ منابع وكارخانه اي نداشتند اما مهم ترين سرمايه يعني مردم ( نيروي كار هنوز در اختيار كشور بود و به اين ترتيب يك نهضت ملي در ژاپن شكل گرفت كه همان جنبش آبروبخشيدن به ژاپن بود .همه ژاپني هاقبول كردند كه پاسداري از كيفيت بايد وظيفه همه باشد وهمگي مسئوليت پذيربودند قبل و بعد از جنگ جهاني دوم كالاهاي ژاپني به داشتن قيمت ارزان و كيفيت پايين معروف بودند .اين موضوع فقط مربوط به كالاهاي توليدي نبودبلكه خدمات عمومي نيز در حد بسيار نازلي ارايه مي شد.در چنين شرايطي تلاشهاي فراوان در جهت بهبود كيفيت كالاها و خدمات آغاز گرديد .روشهاي آماري كنترل كيفيت كه توسط والتر شوهارث در آمريكا مورد استفاده قرار گرفت بانگرشي جديد در سال ١٩۵٠ توسط ايشي كاوا به عنوان تضمين كيفيت بكار گرفته شد.پس از مدتي ژاپني ها به اين نتيجه رسيدند كه اين روش بايد متناسب با فضاي فرهنگي و كاري ژاپن بهبود يابد .به همين دليل از سال ١٣۶۵ ميلادي روشهاي جديد كنترل كيفي ژاپني كه امروزه كايزن ناميده مي شود بطور وسيع در اكثر سازمانهاي توليدي و غير توليدي ژاپن به اجرا در آمد .در اين خصوص يا سو توشي واشي يو نايب رئيس انجمن كيفيت ژاپن اظهار مي دارد كه عوامل متعددي در موفقيت شركتهاي ژاپني نقش آفريني مي كرده اند.ويژگي نخست اين مديريت ديد بلند مدت ١٠ ساله براي تبيين هدفهاي سازمان مي باشد.. دومين عامل بالا بودن سطح سخت كوشي و فرهنگ مردم ژاپن و سومين عامل يكدستي ملت ژاپن و داراي انگيزه هاي قومي ملي بودن است.البته بايد ادعا كرد كه موارد فوق به تنهايي عامل تغيير در ساختار صنعتي ژاپن نبوده است ،بلكه عامل اصلي مي تواند فعاليتهايي باشد كه تحت عنوان كايزن در ژاپن صورت گرفته است.در واقع استرتژي كايزن مهمترين مفهوم در مديريت ژاپني و رمز موفقيت رقابت اين كشور است . ايجاد كايزن،پيشرفت را در تمام فعاليتهاي كسب و كار ممكن مي سازد.بديهي است كه در فضاي رقابتي امروز،تاخير در بكارگيري آخرين فناوري ها،مستلزم پرداخت بهايي سنگين است.هم چنين بهايي كه بايد براي تاخير به كار بردن روشهاي بهبود يافته مديريت نوين پرداخت شود ،كمتر از آن نخواهد بود.بسياري از روش ها و عملكردهاي مديريت ژاپني تنها به اين دليل كه روشهاي خوب مديريت اند با موفقيت قرين نيستند بلكه اين روشها عموما ساده و كاربردي مي باشند.آنچه امروزه پس از به كار گيري روش مديريت ژاپني در ساير كشورها از جمله اروپا وآمريكا به اثبات رسيده است مبين اين موضوع است كه اجراي موثر مديريت ژاپني با ايجاد فرهنگ مناسب در سازمان قابل اجرا است و مي توان شاهد همان موفقيتهايي بود كه در ژاپن حاصل شده است.لذا هدف از اين گزارش بررسي ابعاد و مفاهيم كايزن به منظور ايجاد شرايطي است كه از طريق آن بتوان اجراي همه جانبه وفراگيركايزن در سازمانهاي مختلف امكان پذير ساخت.

 

ضرورت و اهميت مساله

 

 كايزن يكي از متداولترين كلمات در ژاپن است .در فضاي رقابتي امروز تاخير در به كار گيري آخرين تكنولوژي ها مستلزم پرداخت بهاي سنگين است.بهايي كه براي تاخير در بكار بردن روش هاي بهبوديافته مديريت پرداخت شود در بكارگيري كايزن نيروي متخصص و ماهر زيادي نياز نداريم تنها با يك كار گروهي وتعهد مي توان بهبود پيوسته ومداوم داشت.همچنين بررسي كايزن به عنوان روشي كه كه ژاپني ها در پيش گرفته و ما حصل آن اينكه شركتهاي ژاپني رقباي نيرومندي براي غرب در آمدند شايد به دست آوردن نقاط قوتي باشد .بر اينكه چگونه باشيم تا روند بهبود را در سازمان خود پايدار كنيم.بسياري از روشهاو عملكرد هاي مديريت ژاپني تنها به اين دليل كه روشهاي خوب مديريت هستند با موفقيت قرين مي گردند.ارتباط اين موفقيتها با فرهنگ بسيار اندك است و فقدان تعصب ونفوذ موثر فرهنگي چنين مي نماياند كه اين روشها مي توانند در جاهاي ديگر با موفقيت اجرا شوند.كما اينكه مي شوند .از انجا كه كايزن با اعتراف به اين نكته كه هر شركتي مسائل خاص خود را داردآغاز مي شود.پس مي توان در شركتها فرهنگي بوجود آورد كه در آن هر كسي قادر باشد به راحتي وجود اين مشكلات ومسائل را بپذيرد .

 راز ادراك تفاوتهاي موجود ميان روشهاي مديريتي در ژاپن وغرب، كايزن است .كايزن و نظام تفكر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوري و نظام تفكر نتيجه گرا، رشد جهشي غرب قرار دارد .همچنانكه شركتهاي ژاپني آهسته ولي محكم حركت مي كنند و سرنوشت محتوم آنها پيمودن راه پيشرفت و ترقي است .در ساير كشورها نيز شركت هاي برجسته اي وجود دارند كه هدفشان ايجاد استانداردهاي جديد براي كيفيت توليدات و خدمات است .اين تفاوتها ناشي از اختلافات مليت نيست بلكه منوط به اختلاف در روحيه و طرز تفكر است .كشورها هم اكنون با بكارگيري كايزن و نوآوري، با بيشترين نرخ رشد در راه توسعه صنعتي گام بر مي دارند.

 

بيان مسئله

 دورنماي اصلي روشهاي مديريت ژاپني در زمينه هاي مختلف از جمله ارتقا بهره وري ،كنترل كيفيت جامع،توليد به هنگام و روابط انساني،همگي را مي توان در واژه كايزن خلاصه كرد.ايجاد كايزن،پيشرفت را در تمام فعاليتهاي كسب و كار ممكن مي سازد.به همين دليل در اين تحقيق سعي مي شود به تشريح مفاهيمي بپردازيم.كه اجراي موفقيت آميز كايزن را در سازمانهاي مختلف تضمين مي كند.در اين مقاله ابتدا فضاي مفهومي واژه كايزن تعريف و سپس اصول بنيادي كايزن شامل u1603 كاركرد حرفه اي كايزن،ارتباطات اثر بخش و مديريت سه بعدي كه در استقرار و اجراي موثر كايزن نقش حياتي ايفا مي كند،مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد .مقاله حاضر به بيان اين موضوع مي پردازد كه در طراحي و اجراي موثر و كارآمد حلقه هاي كيفيت،مديريت ،SS آموزش ،انگيزه،نظام پيشنهادي،عمليات CAPD با PDCA كايزن روش گمبا و مديريت سه بعدي نقش مهمي داشته و عدم توجه كافي به عوامل ياد شده و نيز غفلت از ساير عوامل موجبات عدم موفقيت در استقرارنظام كايزن را فراهم مي آورد.

 حدود ومحدوديت هاي مسئله

 از نقطه نظر برداشت ژاپني مديريت از دو عنصر اصلي تركيب يافته است:نگهداري وبهبودنگهداري به اموري چون رعايت استانداردها ي موجود از طريق كار آموزي يا تدابير انضباطي اطلاق                مي شود.در مقابل بهبود به معني ارتقا استانداردهاست .بهبود يعني كايزن ونوآوري.كايزن به اصلاحات جزيي به عمل آمده در وضع موجود از طريق تلاش هاي بي وقفه ونوآوري به اصلاحات كلي به عمل آمده در وضه موجود از طريق سرمايه گذاري وسيع در تكنولوژي يا تجهيزات جديد اطلاق   مي شود.

 

روش تحقيق

 روش كار براي تحقيق و بررسي موضوع، از طريق مطالعه كتب و نشريات و همچنين جستجوي اينترنتي سازمانهای اصلی، افراد کلیدی مي باشد.         

روش نمونه گيري

 (استدلالات علمی مرتبط)

 طرح سئوال:

 

همچنين در اين مقاله به سئوال زير مي پردازيم كه :

چه سيستم هاي براي دستيابي به راهكارهاي كايزن به كار مي روند؟

 فصل دوم

 

  مفهوم كايزن

 خاستگاه كايزن كشور ژاپن است .اين اصطلاح از كلمات متداول و پر محتواي ژاپني است و برخي آن را مذهب سوم ژاپن مي دانند.كايزن به معني بهبود مستمرو پيوسته ،توام با مشاركت همه افراد در يك سازمان يا شركت است كه مي تواند به عنوان يك فرهنگ فراگير عرصه هاي مختلف انديشه ،آموزش و پژوهش و كار و توليد را در كليه ابعاد فردي و اجتماعي را در بر گيرد.در چنين فرهنگي كارگر از مدير خود مي آموزد و مدير از ايده ها ،آرا،افكار و نظرات كارگر خود بهره مي جويد .در واقع محتوي نظري و سيستم فلسفي كايزن ،آموزش مستمر،مشاركت و تلاش گروهي ،تحول دايمي و تعامل تمام افراد سازمان است . تشكيل شده كه اولي ZEN وKAI كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است .كايزن از دوواژه به معناي تغيير و دومي به معناي خوب است.بنابراين كايزن را مي توان اينگونه تعريف كرد :تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است.  

 در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد .كايزن نه تنها تلاش مداوم در جهت حفظ استاندارد است، بلكه به منظور ارتقاي آنها نيز به كار گرفته مي شود. استراتژي كايزن بر اين باور است كه استانداردها طبيعتا به صورت آزمايشي تدوين شده اند وبايستي همواره تلاش هايي براي ارتقا آنها صورت گيرد .لذا فلسفه كايزن براين اصل استوار است كه شيوه زندگي انسان اعم از زندگي شغلي،زندگي اجتماعي و زندگي خانوادگي بايد پيوسته بهبود يابد .پيام استراتژي كايزن در اين جمله خلاصه مي شود كه حتي يك روز را نبايد بدون ايجاد نوعي بهبود در يكي از بخشهاي سازمان يا شركت سپري نمود زيرا سازمان يك سيستم باز است و بايد پيوسته در حال تحول باشد.  

  

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

  

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5 ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

 

 

بنابراين تعريف بهبود مستمر(گمبا كايزن):

 

تلاشي است دايمي و پايان ناپذير و سيستماتيك، با هزينه اندك ، براي تغيير در انديشه و عمل مديران و كاركنان شركتها، در راستاي:   همسويي و همسازي با تحولات نوين زنده ماندن و رقابت كردن در بازار امروز كايزن، نيازي به سرمايه گذاري عمده و فناوري جديد ندارد.

 

 

شرايط محيطي كه نيازمند CIP مي باشد:

 

ü      افزايش هزينه هاي مواد، انرژي و كار

ü      قابليت بيش از حد ابزار و تجهيزات توليد

ü      رقابت فزاينده ميان شركتها در بازار اشباع شده و يا راكد

ü      ارزشهاي تغييريافته مشتريان و بالا رفتن انتظارات آنها در مورد كيفيت

ü      نياز به نقطه سربه سر در سطحي پايين تر

ü       و..

 

چتر مفهومي كايزن

 

 

 جوهر و درونمايه اصلي شيوه هاي كاملا بي مانند مديريت ژاپني در زمينه هاي مختلف از جمله ارتقا بهره وري ، كنترل كيفي جامع ،(Control Total Quality) هسته هاي كنترل كيفيت Quality Circlescontrol مناسبات كارگري همگي در يك واژه خلاصه مي شود:كايزن.مقايسه واژه كايزن با اصطلاحاتي همچون بهره وري ، كنترل كيفي   جامع،توليد بي نقص  ZERO DEFECTS  ،کامبان، و سیستم پیشنهادات (Suggestion system به ارائه تصوير روشني از سير تحول صنعت در ژاپن منجر خواهد شد.كايزن مفهومي ،)چتري شكل است كه بيشتر شيوه هاي خاص ژاپني را كه اخيرا شهرت جهاني يافته اند در بر             مي گيرد.

هدف از تغييربهبود مستمر بهره وري سازماني

 

 

: efficiency ارتقاي كارآئي Doing things right كارها را درست انجام دادن effectiveness ارتقاي اثر بخشي Doing right things كارهاي درست را انجام داد productivity بهبود بهره ور Doing right things right كارهاي درست را درست انجام دادن  

 

 

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد:

 

 

1. حذف فعاليتهايي كه ارزش افزوده اي ندارد.به عبارت ديگر كليه فعاليت هايي كه هزينه بايد حذف شوند. (Muda ) زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند

 

2. كشف روشهاي بهتر كاري .به عبارت ديگر فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به با يكديگر تلفيق شوند. ( Muri ) صورت موازي انجام مي شوند .

 

3. آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند ۳ اساس Mu به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند .اين حركت يا نهضت (Mura) اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن ملي ) را تشكيل مي دهد.    

 كايزن يك تئوري ايستا نيست بلكه مفهومي است كه تفكري عملياتي و اجرايي را القاء مي كند:

 

 

v     روح كايزني يك طرز فكر مثبت است زيرا:

v     عملكرد موجود فعلي هميشه جا براي بهبود دارد

v     تجهيزات و روشهاي موجودهميشه با سعي و تلاش توسعه وبهبود مي يابند.

v     تجمع بهبود ها يك تفاوت بزرگ را ايجاد ميكند

 

تصورات اشتباه از كايزن

 

 

                                    M        سيستم كايزن فقط براي كارگران است

                                    M        كايزن فقط يك نقشه وطرح پيشنهادي كار است.

                                    M        هر بهبود در اجرا و انجام كار كايزن است.

                                    M        كايزن فقط بهبودهاي كوچك است.

اهداف بهبود مستمر

 

 

                         |         كسب رضايت كامل مشتريان

                         |         كسب رضايت كامل كاركنان

                         |         توليد فراتر از انتظار مشتريان Excitement

                         |         انطباق با استانداردها

                         |         بهبود و ارتقاي سطح استانداردها

                         |         افزايش بهره وري (اثربخشي و كارايي)

                         |         كسب رضايت كامل صاحبان سهام

 

كايزن و نوآوري 

 

  براي دستيابي به پيشرفت . نگرش متفاوت وجود دارد :پيشرفت تدريجي و پيشرفت مبتني بر جهش بزرگ در مجموع شركتهاي ژاپني پيشرفت تدريجي را ترجيح مي دهند.در حاليكه شركتهاي غربي به جهش بزرگ كه اصطلاحا"نو آوري گفته مي شود تكيه دارند.

 

 

بهبودبخشي به فرآيندها:

 

1.     كايزن بيانگر بهبودهاي كوچك است كه در نتيجه تلاش هاي هدايت گرانه ايجاد مي شود.

2.      نوآوري شامل بهبود چشمگير و خارق العاده درنتيجه سرمايه گذاري هاي كلان در تكنولوژي يا تجهيزات جديد است.  

  كايزن :بر تلاش هاي فردي، باورها، ارتباطات، آموزش، كار تيمي، بكارگيري قدرت تفكر

نيروي كار، انضباط فردي، عقل سليم و بهبودهاي كم هزينه تاكيد ويژه اي دارد    

      

          رويكرد تحول سازماني

 

1.       روش بهبود تدريجي

2.    روش جهش بزرگ – kaizen  كايزن نوآوري خلاقيت يا creativity مرحله ذهني نوآوري يا innovation مرحله عملي يا پياده سازي  

3.        روش تركيبي – كايزن و نوآوري

 

روش بهبود تدريجي – كايزن  

 

   

    تصور بر اين است كه استراتژي نو آوري ترقي نردبان شكل پديد مي آورد.در مقابل استراتژي كايزن با پيشرفت تدريجي همراه است.به اين دليل گفتيم((تصور بر اين است)) كه استراتژي نو آوري ترقي نردبان شكل به همراه مي آورد;چون اغلب چنين نيست .و نوآوري به جاي دنبال نمودن الگوي نردباني چنانچه با كايزن همراه نباشد .از الگوي 2(روش جهش بزرگ نوآوري) پيروي مي كند. اين امر از آنجا ناشي مي شود كه يك سيستم مبتني بر يك نو آوري جديد اگر به طور مداوم نگهداري نشود و بهبود نيابد بلافاصله رو به زوال خواهد گذاشت.در واقع هيچ پديده اي نمي تواند براي هميشه ثابت بماند تمامي سيستمها پس از استقرار رو به زوال مي گذارند بر اساس يكي از قوانين مشهور پاركينسون هر سازماني پس از ايجاد ساختار خود رو به زوال مي گذارد.به بيان ديگر حتي براي حفظ وضع موجود بايد تلاش مداومي در جهت بهبود صورت گيرد.

 

 

كايزن همراه با نوآوري:

 

 بدين ترتيب حتي زماني كه نوآوري تحقق يك استاندارد انقلابي را امكان پذير ساخت .اين استاندارد تازه مي بايد بطور مداوم بهبود يابد. هر شركت و يا سازماني براي بقا و پيشرفت و رشد خود بايستي از الگوي روش تركيبي – كايزن و نوآوري استفاده كند. الگوي ٢روش جهش بزرگ –  نوآوري innovation  الگوي. روش تركيبي –كايزن و نوآوري

 

 

 

مفاهيم اصولي كايزن

 

مديريت بايد مفاهيم اصلي مرتبط جهت تشخيص راهبرد كايزن و عمل به آن بياموزد، پاره اي از اين مفاهيم عبارتند:

 

 

كايزن و مديريت

 

 تاكيد بر فرآيند، به جاي تاكيد بر نتيجه هدف پيروي از چرخه هاي:

1. برنامه ريزي، اقدام، مميزي و اجرا

2. استانداردسازي، اقدام، مميزي و اجرا اولويت بخشي به كيفيت در درجه نخست اظهارنظر براساس آمار و داده هاي صحيح مشتري را فرآيند بعدي قلمداد كردن

 

نتيجه گيري مهم:

 

   مدير ارشد بايد با آگاهي و آشنايي كامل از كايزن، تصميم گيري و خط مشي هاي صريح و روشن را بيان كند. وي با برنامه ريزي هاي منظم فعاليت هاي اجرايي را برقرار مي سازد و با بكارگيري فرآيند كايزن در تمام رده ها و سطوح سازمان را رهبري مي كند.

 

 

كايزن و مديريت:

 

 نمودارزير برداشت ژاپني از وظايف را نشان مي دهد.همانطور كه در اين نمودار مشخص گرديده است . مديريت از دو عنصر اصلي تشكيل يافته است :نگهداري و بهبود. نگهداري به فعاليت هاي تداوم بخش استانداردهاي موجود در تكنولوژي، مديريت و عمليات اطلاق مي شود. بهبود نيز به تدابيري اطلاق مي شود كه براي بهبود اين استانداردها بكار گرفته مي شوند.

 

همان طور كه ملاحظه مي كنيد، هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود .آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند .آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل          مي شود؟

  

 مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد .

بنابر اين از نگاه كايزن، كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از اين نهضت در نمودار بالا منعكس شده است.

 

  کارکرد حرفه ای مدل مفهومي PDCA

 

 رويكرد سيستمي GENBA  

 

، ساختار ايجاد كايزن ، يك روش شناسي مستحكم را بر مبناي آنچه كه به 5چ 1 ك                         ( چرا، چي ،چه وقت ، چه كسي، چگونه،و كجا۵WIH: (WHY.WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOW مشهور است آماده مي كند تا به طور پيوسته و سازگار در تمام حوزه هاي فعاليت كسب وكار ،توليد كايزن كند. با ايجاد كايزن بايستي پيشرفت پيوسته اي از طريق چرخهPDC   (plan,do,check,act) حاصلگردد. دو الگوي اين چرخه(check, act,plan, و (plan, do , check, act)PDCA do)CAPDدو نوع رويكرد ايجاد كايزن را نتيجه مي دهند كه اولي را رويكرد سيستمي و دومي را رويكردGENBA كارگاهي) مي گويند. رويكرد سيستمي ، در حل مسئله، ابتدا تحليلي است كه روش شناسيهاي مديريت خط مشي ، كنترل فرايند و سيستم هاي پرورش كاركنان را به كار مي گيرد. از طرف ديگر ،در رويكردGENBAبيشتر از روش و اصول سه ،MU،سه GENاستفاده مي شود. سهMUاول سه كلمهMURIبي دليلMURAبي ثبات ) وMUDAبي حاصل) بوده                          و سه) GENاول سه كلمهGENBAكارگاهيGENBUTSU،كالاي واقعي) وGENJITSUكاوشگرانه:دلايل واقعي) ) مي باشد. عبارت ديگر ،اصول و روش شناسي سهMU سهGEN3بي 3 كا ) ، موجب شناسايي مسائلي كه سبب سه MUبيدليل، بي ثبات ، بي حاصل( MUDA,MURA.MURI مي شوند، مي گردد و اين مشكلات از طريق سه -GENكارگاهي ،كالاي واقعي و كاوشگرانه GENJITSU, GENBUTSU, GNBA حل مي كند . مهم است تشخيص (-داده شود كه در ايجاد كايزن هم رويكرد GENBA سيستمي و هم رويكردمي توانند به طور انعطاف پذير و گسترده در حل مسائل و توليد نتايج كايزن به گونه اي اثر بخش به كار گرفته شوند. همچنين مي توان گفت كه به كارگيري توام تركيب دو رويكرد سيستمي و، GENBA مؤثرترين روش ايجاد كايزن است.

براي نشان دادن اين مطلب كه چگونهرويكرد سيستمي ،روش معروف۵W۱H5چ 1ك ) را كاملا در بر مي گيرد مي توان رويكرد سيستمي رابه شرح زير ) خلاصه كرد   در ابتدابايد تأ كيد كرد كه هر روش از رويكرد سيستمي را مي توان در تمام حوزه هاي كسب و كار از جمله در فعاليتهاي توليدي و در فعاليتهاي غير توليدي به كار برد. خط مشي گذاري به طور كيفي" چي" و "چگونه" را در تمام بخشهاي شركت پخش مي كند. تعيين اهداف بينگر مشخص كردن تيررسهاي كسب و كار و كايزن براي تحقق خط مشي شركت بصورت كمي است. برنامه اجرايي مشتمل است بر روش شناسيهاي دستيابي به اهداف كسب و كار و كايزن . نقاط كحنترل بايد مقايسه نتايج را با اهداف اوليه ، اندازه گيري كند. در مواردي كه جاهايي وجود دارند كه در آنها تحقق اهداف عملي نشده است ، آنها را بايد به عنوان مشكل ثبت نمود تا در چرخه بعدي مديريت خط مشي ، رسيدگي كردند. اين ساز و كاري براي ايجاد مداوم و مؤثر كايزن است كه فعاليتهاي مربوط به كسب و كار و كايزن را در يك ساختار ايجاد كايزن به طور منظم يكپارچه مي كند.

 

 شرح خلاصه رويكردGENBAدر زير نشان مي دهد كه چگونه اين ويكرد ايجاد كايزن معروف به H ١ W ۵ را به طور كامل در بر مي گيرد . رويكردGENBAاز طريق عمليات ( 5 ت S ۵ برنامه پيشنهادها و فعاليتهاي گروههاي كوچك (گروههاي كيفيت يا تيمهاي كايزن ) با تشويق مشاركت كاركنان به طور مؤثري قابل استفاده استبراي بكارگيري مؤثر اصول MU٣و GEN ٣ توصيه مي شود يكفهرست بازبيني از اقلام مهم از قبيل مواد وكالاهاي در انبار ، كالاهاي نيمه ساخته ، تحويل و حمل كالا ،امور به موقع و بي موقع ،   اتوماسيون ، امور رايانه اي و .. تهيه گردد . به عبارتي ديگر براي نقاط كنترل يا اقلام فوق الذكر يكباز نگري دقيق براي شناسايي محل هاي مشكل سازMU(MURA, MURI , MUDA) ٣ انجام گيرد. اقدامات اصلاحي كايزن بدون معطليبر مبناي اصول GEN ٣ ، در محل و بر روي كالاي واقعي و بصورت واقع گرايانه بايد انجام گيرد . به همين دليل رويكردGENBAدر تمام حوزههاي كسب و كار و در تمام شركتهاي كوچك متوسط و بزرگ بدون ابهام مي تواند به كار گرفته شود.

 

 

 

مديريت عالي بايد مسئوليتهاي زير را بپذيرد

 

 تعيين خط مشي و اهداف شركت(بلند مدت و كوتاه مدت) - تشخيص هاي TQM - ترويج برنامه هاي مشاركت كاركنان    

 

 

 

 مديريت مياني بايد امور زير را انجام دهد

 

تهيه برنامه هاي اجرايي براي محقق ساختن خط مشي و اهداف شركت ) - مديريت روزمره بر حسب

) QCD كيفيت،هزينه و تحويل - ترويج برنامه هاي مشاركت كاركنان

 

 

 

 كاركنان بايد به شركت مؤثر و مثبت در فعاليتهاي زير تشويق شوند.

فعاليتهاي S) ) ۵ -ت5 - برنامه پيشنهادها (جعبه نظرات) - فعاليتهاي گروههاي كيفيت گروههاي كوچك

 

 

 

 عوامل موثر در اجراي موفقيت آميز كاركرد حرفه اي كايزن

   صرف نظر از به كار گيري هر روش و الگويي عواملي نظير:

ü      آموزش

ü      انگيزش

ü      اجراي مناسب نظام يا سيستم پيشنهاداتSS

ü      عمليات۵S

ü      حلقه هاي كنترل كيفيت(QCC)

نقش مهمي در اجراي موفقيت آميز كاركرد حرفه اي كايزن دارند

 

 

 آموزش

 

 آموزش،ارتقا مهارتهاي مديران و كاركنان را در ارتباط با اجراي موفقيت آميز كايزن فراهم آورده و در واقع يك فعاليت راهبردي در موفقيت اجراي كايزن است.دومين هدف راهبردي آموزش اين است كه مشكلات احتمالي بوجود آمده بر اثر فرآيند تغيير در سازمان را برطرف مي كند.سومين هدف راهبردي آموزش تلاش در جهت افزايش رقابت به منظور استقرار مناسب كايزن در سازمان است.وقتي كاركنان از طريق آموزش علت وجودي كايزن را درك كنند خود را در مقابل استقرار مناسب آن مسئول مي دانند و بلاخره چهارمين هدف راهبردي آموزش تشويق به يادگيري كايزن در ميان يكايك افراد سازمان مي باشد،اين مورد بيشتر بر روي نيازهاي يادگيري افراد متمركز شده و به باوري كه در آن هر فرد استعداد دروني خود را بايد شكوفا نمايد ،مي انجامد.

 

 

 

 انگيزش

 

 اين حقيقت همواره مد نظر بوده كه ارائه هر ايده جديدي و يا هر تغييري همواره با مقاومت كاركنان رو به رو مي شود.مقاومت در تغيير رفتار افراد مشاهده مي شود.خود مي تواند عامل مثبتي باشد كه در صورت شناخت دقيق و فعاليت آن فضاي لازم را براي پذيرش تغيير فراهم خواهد كرد.از آنجا كه كايزن انسان را عامل اصلي بهبودهر فعاليت مي داند.لازم است براي رسيدن به هدفهاي تعيين شده افراد به طور مناسب انگيخته شوند.

 

 

 

 

نظام يا سيستم پيشنهادات نظام يا سيستم پيشنهادات

 

 تكنيكي است كه مي توان از فكر و انديشه هاي كاركنان براي مسئله يابي، چاره جويي و حل مسائل و مشكلات سازماني بهره جست. بر اساس نظام پيشنهادات كليه كاركنان از عاليترين رده سازماني تا پايين ترين سطح آن مي توانند پيشنهادات، ايده ها ، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع نارسايي هاي موجود در روند كاري و يا بهبود روشهاي انجام كار و يا افزايش كيفيت توليد ارائه دهند. البته نظام پيشنهادات فقط انتقاد نيست بلكه در آن راه چاره نيز ارائه مي گردد. فقط به بيان مشكلات پرداخته نمي شود بلكه راه حلهاي رفع مشكلات نيز ارائه  مي شود از اين طريق كاركنان مي توانند به همه امور و فعاليتهاي سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص تدوين و ارائه نمايند. استقرار نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات در يك سازمان توجه و حساسيت كاركنان را به فرآيندهاي كار بيشتر كرده و باعث مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان مي شود. و با افزايش مشاركت، خلاقيت و روحيه كاركنان، راهكارهاي عملي براي حل مسائل و مشكلات سازمان پيدا مي شود.

 

 

موضوعات اصلي:

 

بهبود كار فرد

صرفه جويي در نيرو مواد ومنابع ديگر

بهبود محيط كار

بهبود ماشين آلات وروندها

بهبود ابزار ووسايل بهبود كار اداري

بهبود كيفيت محصول

ايده هايي براي محصول جديد

 

 

 

 

اهداف نظام پيشنهادات:

 

 استقرار سيستم پيشنهادات در هر سازماني منافع خوبي براي همه دارد. كاركنان، مديران، سهامداران، مشتريان، جامعه، دولت و ... از جمله ذينفعان استقرار نظام پيشنهادات به شمار م يروند. در سازمانهايي كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهاي خوبي داشته اند كه در زير به چند نمونه آن اشاره مي شود:

 

 

           M        .اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش

           M        .بهبود روحيه و انگيزه كاركنان

           M        .افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار

           M        .تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني

           M        .بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش

           M        .كاهش مقاومت در مقابل تغيير

           M        .افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان

           M        .افزايش پوياي و انعطاف پذيري

           M        .گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني

           M        .افزايش درآمدها و كاهش هزينه ها

           M        .افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت

 

 

در بعضي از شركتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پيشنهادات را افزايش درآمد و كاهش هزينه ها مي دانند در حالي كه هدف اصلي بايد ايجاد انگيزه، رضايت شغلي و ايجاد زمينه هاي مناسب براي تعامل گروهي در محيط غير رسمي باشد كه به دنبال خود ممكن است افزايش درآمد و كاهش هزينه ها را هم داشته باشد. فرصتهايي كه خلاقيت و نوآوري از طريق سيستم پيشنهادات ايجاد مي كند باعث نشاط كاركنان در كار شده و روحيه كاركنان را بهبود مي بخشد. رشد و پيشرفت هر شركت و سازماني را وجود نيروهاي با انگيزه، خلاق و نوآور رقم م يزنند. (به خلاقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد.

 

 

 

عمليات5s

 

نظام5s براي اولين بار بعد از جنگ جهاني دوم در ژاپن شكل گرفت ولي ايده اوليه اين سيستم ژاپني نمي باشد 0 ژاپني ها در هنگام بازديد از برخي صنايع آمريكا (همچون كارخانه هاي مهمات سازي ، كبريت سازي ، داروسازي ، مواد غذايي ، تجهيزات پزشكي و ) با پديدهKeeping Houseيا خانه داري صنعتي ) آشنا شدند. مواردي همچون ) نظافت ، بهداشت ، نظم و ترتيب ، رعايت كامل ايمني و جلوگيري از حوادث به ويژه انفجار وآتش سوزي ، جلوگيري از انباشت ضايعات و مواد در راهروها و خيابانهاي كارخانه و معابر داخل كارگاهها ، ريخت وپاش ابزار و نشت روغن و مواد شيميايي در كارخانه هايي رعايت مي شد كه عدم رعايت آنها موجب بروز خطرات و ضايعات غيرقابل جبران جاني ، مالي و اجتماعي گرديده و يا محصول آنها مستقيما با بهداشت و سلامتي مصرف كننده سروكار پيدا مي كرد. ژاپني ها با مشاهده تاثير ونقش قابل توجه معيارهاي خانه داري صنعتي در ايجاد محيط كاري آراسته ، حفظ ايمني و بهداشت و غيره برآن شدند تا معيارهاي مذكور را در شركتهاي ژاپني به كار گيرند. تطبيق اصول خانه داري صنعتي با شرايط حاكم بر صنايع ژاپن و بومي نمودن آن منجر به شكل گيري پنج اصل در آراستگي محيط كار گرديد و از آنجاكه اين 5 اصل با تلفظSشروع مي شد5s نامگذاري گرديده كه شرح اصول مذكور مطابق جدول زير مي باشد  .

 

5s خلاصه عبارات

 

 Seiri ( سازماندهي ), Seition ( نظم و ترتيب ), Shitsuke (انضباط), Seiso (پاكيزه سازي) و Seiketus  (استانداردسازي) مي باشد. 5s نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث , كاهش وقفه كاري , كنترل عمليات توليد و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي 5 S پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم 5s به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق 5 S از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و ماموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام 5s و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي گردند.

 

1) سازماندهي ( Seiri )

 

سازماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه 5 S سازماندهي به معناي تشخيص ضرور از غير ضرور , اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غير ضروريهاست. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

 

• دور ريختن اشيايي كه به آنها نياز نداريد ( جمع آوري و بايگاني مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ...).

• رفع عيوب و خرابيها ( تعمير ملزومات اداري , تجهيزات فني و خودروهاي مورد استفاده...).

• مبارزه با علل آلودگيها ( استفاده از دستگاههاي تهويه مطبوع , ممنوع كردن كشيدن سيگار در محل كار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتي از ذخيره آب... ).

• بازبيني پوششها و محفظه ها به منظور پيشگيري از علل آلودگي ( بسته بندي مناسب قطعات در انبار , استفاده از درزگير در پنجره ها و درپوش براي فاضلابها... ).

• تميز كردن محل كار ( شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده , نظافت در انبار , جمع آوري روغنهاي مستعمل... ).

• جلوگيري از آلودگيهاي كف سالنها (شستشوي منظم سالن تعميرگاه , مشبك نمودن جايگاههايي كه آلوده كننده هستند مثل تعويض روغني و نقاشي... ).

• حذف آلودگيهاي گرد و غبار ( استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن تعميرگاهها , استغاده از فيلترهاي صافي هوا... ).

• سازماندهي انبارها ( استفاده از سيستمهاي نوين انبارداري... ).

 

2) نظم و ترتيب ( Seito )

 

نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز , بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار , در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل مورد نياز را دقيقاً شناسايي كرده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نماييم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم , در محل كار قرارداده يا با خود حمل كنيم. ( نصب ابزار آلات بر روي بوردهاي مخصوص در تعميرگاهها , تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري... )

• اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم , در جايي دور از دسترس قرار دهيم. (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد... )

• اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم( دور ريختن برگهاي زائد... ).

• استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود , استقرار ابزار آلات و تجهيزات در جاي مناسب در تعميرگاهها پس از استفاده... ).

• آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان ( يافتن سوابق از بايگاني , سهولت دسترسي به ابزار در تعميرگاه... ).

• علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعميرات در سالن تعميرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت ).

• نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب... ).

• طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن , طراحي زيبا و خوانا بودن... ).

• استقرار كاركردي مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشي به ابزارها و تجهيزات.
( جدا نمودن قطعات معيوب از بقيه در انبارها , چيدن قطعاتها در پالتهاي انبار مطابق با اصول انبارداري , استفاده از سيستم fifo )

 
3) پاكيزه سازي ( Seiso )

 

در ديدگاه 5s پاكيزه سازي عبارت از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي است. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تاكيد در اين بخش از نظام 5S قرار دارد. برخي از لوازم , تجهييزات و مكانها , لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند , بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست , بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• آسان سازي و پاكيزه سازي و بازبيني ( بازرسي و بازديد مديريتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).

• مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار ( حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل ...).

• انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر جهت رفع مشكلات جزئي

• پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است ( زير ميزها , گوشه هاي اتاق , زير ملزومات اداري و تجهيزات فني ...).

• فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي تميز كردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار... ).

 

 4) استانداردسازي ( Seiketus )

 

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي , سازماندهي , نظم , ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت , محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• استفاده از علائم و نشانه ها ( در سالن تعميرگاهها , انبار و دفاتر اداري... ).

• علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص ( در انبار مواد شيميايي , تجهيزات با فشار كاركرد با لا • علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حركت خودروها در تعميرگاه و استفاده از تابلوي راهنماي واحدهاي طبقات در معابر ورودي ساختمانها... ).

• برچسبهاي نشاندهنده قطعات اصلي ( استفاده از برچسبهاي ويژه شركت از قبيل هولوگرام , باركد و ... ).

• رنگهاي هشدار دهنده.

• علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سايل ايمني و راهنماي از سيستم اطفاي حريق ... ).

• تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از ابزار آلات و تجهيزات ويژه .. ).

• برچسب مواد حساس.

• برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار ( نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها ... ).

• استقرار اشياء به نحوي كه بتوان از آنها سريعاً استفاده نمود و آنها را كنترل كرد.

 

5) انضباط ( Shitsuke )

 

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه , آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيندي , تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد و به اين نكته تاكيد شود كه : انضباط اصلي جدايي ناپذير از ايمني صنعتي است. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

 

• تمرين نظم و ترتيب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط)

• تمرين وقت شناسي ( آموزش , استفاده بهينه از زمان , بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات ... ).

 

• پوشيدن كفش ايمني.

• تمرين اقدامات ضروري ( استفاده از تجهيزات ايمني ... ).

• توجه به زيباييها و رعايت ظواهر ( استفاده از لباسهاي كار مناسب در تعميرگاه وشركت ... ).

• نگرش مديريت به فضاهاي عمومي ( ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار... )

تجربه نشان داده كه شرط اجرا ي موفقيت آميز كايزن در موسسه هاي مختلف اين است كه در بدو امر روش5 Sبه صورت صحيح در سازمان به اجرا در آيد تمامي كارشناسان بهره وري به طور صريح بيان ميكنند كه اگر شركتي نتواند S ۵ را به صورت موفقيت آميز پياده كند ، قادر به انجام هيچ گونه فعاليتي در . زمينه بهره وري نخواهد بود S ۵ در واقع ابتدايي ترين اصل بهبود بهره وري ميباشد كه با اجراي آن . تغييرات شگرفي در موسسه ايجاد خواهد شد S۵ موجب آراستگي ،افزايش ايمني در محيطكار، افزايش كيفيت محصولات ، بهبود در بهرهوري توليد ، بهبود دروضعيت ماشين آلات ، كاهش ضايعات و آمادگي براي استقرار ساير فعاليتهاي بهره وري را فراهم مي آورد .  

 

 

پنج روش براي ارزيابي هر مرحله از فعاليتهاي S ۵

ü  خودمميزي

ü  ارزيابي با مشاور ماهر

ü  ارزيابي با مقام ارشد

ü  تركيبي از موارد فوق

ü  ايجاد رقابت بين واحدها در گمبا

Ø به بهترين واحد گمبا:جايزه تعلق ميگيرد.

Ø به بدترين واحد گمبا:جارو و سطل تعلق ميگيرد .

   آنچه مي تواند استقرار نظام S ۵ را تضمين كند عبارتند از :

 

                     اعمال حساسيت مديران نسبت به اصول نظم و انضباط و پاكيزگي

                     داشتن اعتماد بنفس فرهنگي و تصور اينكه ايراني در اين زمينه آموزش و فرهنگ پذير است

                     اعتقاد مديريت

                     تهيه امكانات اوليه موردنياز

                     بوروكراسي ستادي و پشتيباني و واحدهاي عملياتي و توليدي

                     عدم شتاب زدگي سازماني بويژه حتي در امور فرهنگي كه طبيعتي ميان مدت و يا بلندمدت دارند .

                     شروع توام با مطالعه و بدون شتاب

         عدم غفلت و كوتاهي از اجراي اصل چهارم و پنجم پس از اجراي سه اصل اولي آراستگي با انجام مميزي هاي رسمي هفتگي ، ماهانه و فصلي و حتی مميزي چشمي وغيره توسط خود مديران با حضور در صحنه محيط كار .

                     پيش بيني جايگاه سازماني مستقل براي اين امر مهم فرهنگي صنعتي در ساختارسازماني.

         غلبه بر عادات و رفتار سنتي خانوادگي و اجتماعي كاركنان با اعمال مقررات داخلي سازمان وتمايل به ميزنشيني در سرپرستان ، كارشناسان و مديران و ميداني نبودن و كارگاهي نبودن آنان.

         غلبه اين ديدگاه و تفكر مديريتي كه تا وقتي جامعه اصلاح نشود ما نمي توانيم فرهنگ كاركنان خود را در محيط كار تغيير دهيم.

                     تدارك لباس ، كفش كار،لوازم ايمني و مواد بهداشتي و عدم آغاز صرفه جوييها از اين گونه امور واجب

                      حمايت از مسئولان قسمتهاي بهداشت و ايمني در سازمانها .

 

 

 

  شش سیگما

 

یک رویکرد تجاری چندوجهی و همه جانبه است که به منظور حرکت در مسیر تعالی سازمانی، در صورت بهره گیری درست از آن می تواند نقش اساسی ایفا کند. اگرچه به ظاهر، یک فرآیند و تفکر آماری را تداعی می کند ولی به واقع می خواهد در جاده های کیفیــــت و تعالی از طریق آسیب شناسی متدولوژی، شناسایی نقاط قوت و فرصتهای بهبود مسیر حرکت و استقرار سیستم های کیفیت را به سمت خطای صفر (ZERO DEFECT) ترسیم سازد و هدف عملی آنها رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما یعنی ¾۳/۴ خطا در میلیون است. این موضوع خود را در جاهای بسیار بحرانی و حساس مانند حرکت امن هواپیماها، کنترل ضربان قلب بیماران، کنترل حسابهای کلان بانکی و… که خطای جزئی در محاسبه ضررهای جبران ناپذیری را به بار می آورد، خودنمایی می کند. در این مقاله برآنیم که بگوییم اگرچه این رویکرد، خود نوعی روش ارزیابی درست است اما خود متدولوژی آن نیز نیازمند ارزیابی است.

 

 

 

ارزیابی شش سیگما

 

سازمانی ممکن است یک سری معیارهای امتیازدهی متعادل داشته باشد که در سطح آن سازمان جاری است. اگر این سازمان تصمیم می گرفت که تغییراتی را در طول زمان در این معیارها به وجود آورد، با تغییرات کمی روبرو می شد، که به طور کلی در چنین محیطی، بسیاری از معیارها بهبود پیدا نمی کردند. دلیل این امر آن است که بسیاری از سازمانها از رویکرد ساختاری برای بهبود فرایندهایی برخوردار نیستند که بر معیارهای اساسی تاثیر می گذارند.

 

 

 

 

  حلقه هاي كنترل كيفيت(QCC)

 

 

مقدمه به منظور دست يابي به الگوهاي بهينه حل مساله و ايجاد بهبود در سازمان ها، ايجاد گروه هاي حل مساله يكي از راه كارهاي مورد استفاده در سازمان هاي مختلف بوده است. در اين راستا، سازمان ها نسبت به ايجاد تشكل هاي كاري و ايجاد فرهنگ كار گروهي، اقدام نموده اند و در اين راه دستاوردهاي مهمي نيز توسط آن ها كسب شده است.    

 

 

البته تشكيل، كارايي و اثربخشي اين گروه ها، در گرو مسائل مختلفي است كه نقش فرهنگ جامعه در اين رابطه نقش ب هسزايي را به عهده دارد.

 

 

تاريخچه پيدايش دواير كنترل كيفي

 

 ژاپن پيش از جنگ جهاني دوم، به واسطه عدم به كارگيري روش هاي كنترل كيفيت، ب هتوليدكننده كالاهاي ارزان و نامرغوب شهرت داشت. اين كشور براي ورود به بازارهاي جهاني تلاش زيادي را مصروف داشت. از سال 1970 صحنه رقابت ها تغيير كرد و از آن به بعد ژاپن توانست اطمينان بازارهاي جهاني را به خاطر كيفيت مطلوب كالاهايش جلب كند و بازارهاي جهاني را به دست گيرد. اين انتقال تسلط بر بازارهاي كشورهاي پيشرفته غربي، تاثير زيادي گذاشت، تا آنجا كه غرب يها، دلايل متعددي را براي موفقيت ژاپني ها تراشيدند. يكي از دلايل معروف كه غربي ها برآن تكيه مي كنند اين است كه، اين سيستم ها، فقط با فرهنگ ژاپني ها قابل اجراست و ژاپني ها جز كار كردن، به چيزي نم يانديشيدند. ولي اگر از نزديك مسائل را مورد بررسي قرار دهيم، متوجه مي شويم كه دلايل رشد ژاپن، به راز و رمز شرق يا خاور دور مربوط نمي شود، بلكه اين تغيير و تحول به دنبال پاره اي از تصميمات اساسي، كه از جانب دولت و شركت هاي بزرگ ژاپني، در چگونگي اداره و هدايت كاركنان خود اتخاذ شد، به دست آمد. اين تصميمات اساسي در اين جمله خلاصه م يشود: از آنجايي كه، اكثريت كاركنان ما مستعد و توانمند هستند، لازم است فرصتي در اختيار آن ها قرار گيرد تا، از فكرشان همانند جسم خود استفاده كنند ظهور جنبش دايره كيفيت نيز نتيجه چنين فلسف هاي بود و بسياري از افراد معتقد بودند كه دواير كيفيت و ابزارهاي مرتبط با مطلب فوق، يكي از مهمترين عوامل مؤثر در پيشرفت ژاپن، درطي بيست سال گذشته، بوده است. ژاپن در سال 1946 با تشكيل دادن اتحاديه دانشمندان و مهندسان خود روح تازه اي در فعاليت هاي كيفي خود دميد. اين اتحاديه در سال 1946 ، اقدام به تشكيل دايره ويژه تحقيقاتي در زمينه روش هاي نوين آموزش مهارت هاي كنترل كيفيت، گسترش تفكر كيفيت گرايي و اجراي عملي روش هاي كنترل كيفيت نمود. از جمله افراد اصلي اين دايره پروفسور ايش يكاوا، كايانو، م يزنو و چند نفر ديگر بودند . اين دايره در سال 1962 با انتشار ماهنامه كنترل كيفيت براي سرپرستان، درصدد توسعه و گسترش آگاهي هاي كنترل كيفي در ژاپن برآمدند. هم زمان با انتشار مجله فوق، كميته اي تحت عنوان كميته هماهنگي آموزش كنترل كيفيت براي سرپرستان، ب همنظور تشكيل دواير كوچك ويژه كنترل كيفيت در شركت ها ايجاد شد. به دنبال آن، در ماه مه سال 1962 اولين دايره كنترل كيفي در شركت تلفن و تلگرام نيپون ثبت نام شد و در پايان همين سال بيش از 35 شركت گزارش دادند كه دواير كنترل كيفي فعالي را ايجاد نموده اند. در همين سال، مركز دواير كنترل كيفي در ژاپن تاسيس گرديد. رشد اين دايره ها ناگاه در سال 1967 به بعد سرعت گرفت و در پي رشد و توسعه     اين دايره ها، اين خطر احساس شد كه ممكن است شركت ها به جهت عدم درك صحيح از اصول اساسي آن، نتوانند به طور صحيح دايره ها را تشكيل و هدايت نمايند. به همين دليل مركز دواير كنترل كيفي اصول فعاليت اين گرو هها را در كتاب"Q.C circle korye"تدوين و در سال   منتشر نمود. اين كتاب بعداً ب هزبان انگليسي تحت عنوان "اصول عمومي دواير كنترل كيفي" و زبان هاي مختلف ديگر ترجمه شد. به واسطه موفقيت هاي فو قالعاده اي كه شركت هاي ژاپني در به كارگيري اين گروه ها در زمينه كنترل كيفيت محصولات و بهر هوري ب هدست آوردند، ساير كشورها از جمله كشورهاي آمريكايي، اروپايي وآسيايي درمورد به كارگيري اين گروه ها در شركت خود ترغيب شدند، به طوريكه در آمريكا از سال 1973 تا سال 1982 بيش از 5000 سازمان، دواير كنترل كيفي را به كار گرفتند كه نيروي هوايي آمريكا، شركت هاي توليدي، بانك هاي ملي و خطوط هوايي آمريكا را شامل م يشود. بر اساس آمار سال 1984 در چين، 480000 دايره كنترل كيفي با بيش از چهار ميليون كارگر به عنوان عضو تشكيل شد در حالي كه براساس آمار سال 1988 در خود ژاپن يك ميليون دايره كنترل كيفي با بيش از ده ميليون كارگر ب هعنوان عضو فعاليت م يكردند. جالب اينكه رئيس جمهور چين، ساليانه جوائز بهترين ها را شخصاً اهدا مي كند. در بادي امر، موضوع تشكيل دواير كنترل كيفي در ژاپن، تنها مسائل مرتبط با كنترل كيفي بود ولي در حال حاضر به نحو وسيع تري به موضوع كار اين گروه ها توجه مي شود. اين گروه ها علاوه بر مسائل كيفي، در زمينه افزايش بهر هوري، كاهش هزينه و افزايش ايمني و ب هسازي در محيط كار فعاليت مي كنند. لذا در ميان ملل مختلف به گروه هاي بهبود، دواير كيفيت، گروه هاي بهروه وري، و امثال آن مشهور هستند.

 

دواير كنترل كيفي و نقش آن در حل مسائل

 

 دواير كنترل كيفيت، گروه كوچكي است كه با هدف كمك به بهبود سازمان، احترام به انسان ها و ايجاد دواير كاري شاد و با نشاط، از طريق توسعه توان بالقوه و بي پايان منابع انساني تشكيل مي شود. معمولاً اعضاي دواير از يك حوزه كاري گرد آمده اند و داوطلبانه، جلسات منظمي را تشكيل مي دهند تا مسايل مربوط به حوزه كاري خود را شناسايي، تجزيه و تحليل كرده و براي آن ها راه حلي بيابند. هدف دواير كنترل كيفي، تسهيل كنترل فرآيند، توسعه خود و توسعه متقابل كاركنان و بهبود محل كار از طريق به كارگيري ابزارهاي كنترل كيفي و مشاركت تمام اعضاست. مفاهيم اصلي فعاليت هاي دواير كنترل كيفي به منزله بخشي از تلاش هاي كنترل كيفيت فراگير عبارتست از:

v     كمك به بهبود و گسترش شركت،

v     احترام به انسان ها و ساختن يك زندگي با ارزش و ايجاد محيط كاري با نشاط،

v     قدرداني از قابليت هاي انساني و كشف و جذب استعدادهاي بالقوه نامتناهي.

  طبق تجارب به دست آمده، مي توان 95 % از مشكلات كارگاه ها و مؤسسات كوچك را به روش ها و ابزارهاي ساده كنترل كيفيت، شناسايي و سپس نسبت به حل آ نها اقدام كرد. براي مثال م يتوان هفت ابزار كنترل كيفيت كه شامل نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، طبقه بندي، برگه بررسي، هيستوگرام، نمودار پراكندگي و نمودارهاي كنترل م يباشد، را نام برد. با توجه به توضيحات ارائه شده، فعاليت هاي دواير كنترل كيفي را مي توان به چهار دسته تقسيم بندي كرد:

1)  تجزيه و تحليل و شناخت محيط پيرامون در اين مرحله شرايط سازمان و همچنين نواحي قابل بهبود آن (براساس منابع موجود) شناسايي مي شود. اين مرحله از كار داراي اهميت فراواني است، چرا كه علاوه بر شناسايي مسائل موجود در سطح سازمان، مبناي مقايسه اي براي سنجش ميزان بهبود نيز مشخص مي شود.

2)  شناسايي و تعريف مسائل موجود اين فعاليت، شناسايي و تعريف مسائل موجود سازمان با توجه به اطلاعات به دست آمده از شناخت اوليه را شامل مي شود. براي شناسايي مسائل مي توان از ابزارهايي مانند ابزارهاي كنترل كيفيت آماري (ابزارهاي هفت گانه) و همچنين طوفان ذهني استفاده برد.

3)  حل مسائل شناسايي شده فلسفه وجودي دواير كنترل كيفي تشخيص مسائل و تلاش براي حل مسائل موجود است. معمولاً تلاش براي حل مسائل در اين دواير بر مبناي طوفان ذهني يا برخي روش هاي تجربي صورت مي پذيرد.

  گزارش دهي به مديران سطوح بالاتر جهت تصويب راه كارهاي پيشنهادي در اين مرحله پس از تحليل راه حل هاي استخراج شده، گزينه نهايي انتخاب م يشود و طي گزارشي، جهت تصمي مگيري به مديران ارائه مي شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

درسی از طبیعت

هیچ چیز در طبیعت برای خود زندگی نمیکند

رودخانه ها آب خود را مصرف نمیکنند

درختان میوه خود را نمی خورند

خورشید گرمای خود را استفاده نمیکند

ماه ، در ماه عسل شرکت نمیکند

گل ، عطرش را برای خود گسترش نمیدهد

نتیجه :

زندگی برای دیگران ، قانون طبیعت است . . . 

 

 

داستان ماهی نظر بدید؟

 

ماهیمون هی می خواست یه چیزی بهم بگه . تادهنشو وا می کرد آب می رفت تو دهنش نمی تونست بگه . دست کردم تو آکواریوم درش آوردم . شروع کرد از خوشالی بالا پایین پریدن . دلم نیومد دوباره بندازمش اون تو . اینقده بالا پایین پرید خسه شد خوابید . دیدم بهترین موقع تا خوابه دوباره بندازمش تو آب. ولی الان چندساعته بیدار نشده . یعنی فکرکنم بیدار شده دیده انداختمش اون تو قهر کرده خودشو زده به خواب

بهترین واکنش

پس از 11 سال زوجی صاحب فرزند پسری شدند. آن دو عاشق هم بودند و پسرشان را بسیار دوست داشتند. فرزندشان حدوداً دو ساله بود که روزی مرد بطری باز یک دارو را در وسط آشپزخانه مشاهده کرد و چون برای رسیدن به محل کار دیرش شده بود به همسرش گفت که درب بطری را ببندد و آنرا در قفسه قرار دهد. مادر پر مشغله موضوع را به کل فراموش کرد.

پسر بچه کوچک بطری را دید و رنگ آن توجهش را جلب کرد به سمتش رفت و همه آنرا خورد. او دچار مسمومیت شدید شد و به زمین افتاد. مادرش سریع او را به بیمارستان رساند ولی شدت مسمومیت به حدی بود که آن کودک جان سپرد. مادر بهت زده شد و بسیار از اینکه با شوهرش مواجه شود وحشت داشت.

وقتی شوهر پریشان حال به بیمارستان آمد و دید که فرزندش از دنیا رفته رو به همسرش کرد و فقط سه کلمه بزبان آورد.

فکر میکنید آن سه کلمه چه بودند؟

شوهر فقط گفت: "عزیزم دوستت دارم!"

عکس العمل کاملاً غیر منتظره شوهر یک رفتار فراکُنشی بود. کودک مرده بود و برگشتنش به زندگی محال. هیچ نکته ای برای خطا کار دانستن مادر وجود نداشت. بعلاوه اگر او وقت میگذاشت و خودش بطری را سرجایش قرار می داد، آن اتفاق نمی افتاد. هیچ دلیلی برای مقصر دانستن وجود ندارد. مادر نیز تنها فرزندش را از دست داده و تنها چیزی که در آن لحظه نیاز داشت دلداری و همدردی از طرف شوهرش بود. آن همان چیزی بود که شوهرش به وی داد.

گاهی اوقات ما وقتمان را برای یافتن مقصر و مسئول یک رخداد صرف می کنیم، چه در روابط، چه محل کار یا افرادی که می شناسیم و فراموش می کنیم کمی ملایمت و تعادل برای حمایت از روابط انسانی باید داشته باشیم. در نهایت، آیا نباید بخشیدن کسی که دوستش داریم آسان ترین کار ممکن در دنیا باشد؟ داشته هایتان را گرامی بدارید. غم ها، دردها و رنجهایتان را با نبخشیدن دوچندان نکنید.

اگر هرکسی می توانست با این نوع طرز فکر به زندگی بنگرد، مشکلات بسیار کمتری در دنیا وجود می داشت.

حسادت ها، رشک ها و بی میلی ها برای بخشیدن دیگران، و همچنین خودخواهی و ترس را از خود دور کنید و خواهید دید که مشکلات آنچنان هم که شما می پندارید حاد نیستند.

 

چند قانون کاربردی

 

قانون گاو

 

 

گاو سرشو می‌اندازه پایین و کار خودشو انجام میده، کاری نداره کسی چی میگه! از شاخش هم استفاده نمی‌کنه، چون بهترین شاخ زن‌ها رفتن توی میدان گاو بازی و نابود شدند.

برای مثال شما قصد داری به عیادت کسی در بیمارستان بری، بهترین راه اینه که راه خودت را بگیری و مستقیم وارد بخش بشی و به کسی هم توجه نکنی، حالا مثلا اگر از نگهبان بپرسی که "الان ساعت ملاقات هست؟" یا این که "می‌تونم برم تو؟" اگر هیچ مشکلی هم وجود نداشته باشه، نگهبانه برای اینکه قدرت خودشو بهت نشون بده جلوت را می‌گیره. این قانون در جاهایی که قوانین مسخره و دست و پا گیر داره هم کاربرد داره، یعنی خیلی موانع قانونی (یا بهتر بگم سنگ اندازی‌ها) در مرحله آغازین کارها بیشتر جلوه می‌کنند، وقتی شما بی‌توجه به همه‌ آنها کارت را آغاز کردی، اکثر آنها خود به خود کنار می‌روند یا افراد مجبور میشن خودشونو با شما وقف بدن. در کل این قانون (قضیه) در جوامعی مثل جامعه ایران که فضولی در کار دیگران امری پسندیده‌ای محسوب می‌شود بسیار کاربرد دارد.

 

قانون سگ

 

سگی شما رو دنبال کرده و شما فقط یه قرص نان دارید، اگر کل نان را جلوش بندازید، زود می‌خوردش و بعدش به شما حمله می‌کنه، پس بهترین کار اینه که نان را تکه تکه بهش بدین تا زمانی که به جای امنی برسید.

مثلا می‌دانید که طرح یک پروژه یک ماه طول می‌کشه، اما اگر به کارفرما بگویید یک ماه، شاکی میشه و فحش میده، شایدم رفت و کار را داد به یکی دیگه، پس کار را در چند مرحله بهش تحویل می‌دهید. مثلا هفته اول سایت پلان، به همراه پلان اولیه، هفته دوم پلان نهایی و الا آخر! اینطوری طرف شاکی نمیشه که هیچ، کلی هم ذوق می‌کنه که تو جریان پیشرفت کار قرار داشته!

 

قوانین خر

 

 

قانون اول:

هرگاه خری در یک کنج مثلث و منبع غذا در کنج دیگری باشد، خر مورد نظر همیشه مسیری را طی میکند که از یک ضلع مثلث می‌گذرد.

نتیجه گیری: در دبیرستان می‌گفتند که این یعنی خر هم می‌فهمه که اون راه نزدیکتره، اما در اصل اینه که همیشه کوتاه‌ترین راه، بهترین راه نیست و فقط خر کوتاه‌ترین راه را انتخاب می کنه!

 

قانون دوم:

هرگاه خری در فاصله مساوی بین دو منبع غذایی قرار گرفته باشد. آنقدر بین انتخاب نزدیکترین منبع تردید می‌کند و به سمت هیچکدام نمی رود تا از گرسنگی بمیرد!

نتیجه گیری: خیلی وقت‌ها تصمیم گیری بین دو یا چند گزینه در نتیجه عمل تاثیر چندانی نمی‌گذارد، پس تا فرصت نگذشته سریعتر تصمیم‌گیری کنیم.

 

قانون سوم:

هرگاه در مسیری دو خر از روبرو (شاخ به شاخ) به یکدیگر برسند، و مسیر به قدری تنگ باشد که این دو باید کمی از وسط جاده کنار رفته، به دیگری راه بدهند تا بتوانند رد شوند، هیچکدام از خرها از جای خود تکان نمی‌خورند.

نتیجه گیری: خیلی وقت‌ها برای رسیدن به نتیجه مطلوب بایستی به طرف مقابل امتیاز بدهید، به بازی "بُرد ـ بُرد" بیاندیشیم، سیاستمدار باشیم، دور از جون و بلا نسبت شما، خر نباشیم!

 

وصیت پدری

روزی پدری هنگام مرگ فرزندش را فراخواند و گفت فرزندم تو را چهار وصیت دارم و امیدوارم که در زندگی به این چهار توجه کنی
.
اول اینکه اگر خواستی ملکی بفروشی ابتدا دستی به سرو وریش بکش و بعد بفروش
دوم اینکه اگر خواستی با فاحشه ای همبستر شوی سعی کن صبح زود به نزدش بروی
سوم اینکه اگر خواستی قمار بازی کنی سعی کن با بزرگترین قمار باز شهر بازی کنی
چهارم اینکه اگر حواستی سیگار یا افیونی شروع کنی با آدم بزرگسالی شروع کن

مدتی پس از مرگ پدر او تصمیم گرفت خانه پدری که تن...ها ارث پدرش بود را بفروشد پس به نصیحت پدرش عمل کرد و آن ملک را با زحمت فراوان سروسامان داد پس از اتمام کار دید خانه بسیار زیبا شده و حیف است که بفروشد پس منصرف شد.
مدتی بعد خواست با فاحشه معروف شهر همبستر شود .طبق نصیحت پدر صبح زود به در خانه اش رفت.اما چون صبح زود بود و فاحشه فرصت نکرده بود آرایش کند دید که او بسیار زشت است و منصرف شد
مدتی بعد نیز خواست قمار بازی کند.پس از پرسوجوی فراوان بزرگترین قمار باز شهر را پیدا کرد.دید او در خرابه ای زندگی میکند و حتی تن پوش مناسبی هم ندارد.وقتی علتش را پرسید قمارباز بزرگ گفت همه داراییم را در قمار باخته ام.....در نتیجه از این کار هم منصرف شده و به عمق نصایح پدرش پی برد

اما زمانی که دوستانش سیگار برگی به او تعارف کردند که با آنها هم دود شود بیاد وصیت پدر افتاد و نپذیرفت تا با مرد پنجاه ساله ای که پدر یکی از

دوستانش بود شروع کند ولی وقتی او را نزدیک به موت یافت که بر اثر این دود کردنها و مواد مخدر بود خدا را شکر کرد که او آلوده نشده وبه پدر رحمت فرستاد

مديريت استراتژي

 

پدر: دوست دارم با دختري به انتخاب من ازدواج کني 
پسر: نه من دوست دارم همسرم را خودم انتخاب کنم 
پدر: اما دختر مورد نظر من ، دختر بيل گيتس است 
پسر: آهان اگر اينطور است ، قبول است

پدر به نزد بيل گيتس مي رود 
پدر: براي دخترت شوهري سراغ دارم 
بيل گيتس: اما براي دختر من هنوز خيلي زود است که ازدواج کند 
پدر: اما اين مرد جوان قائم مقام مديرعامل بانک جهاني است 
بيل گيتس: اوه، که اينطور! در اين صورت قبول است

پدر به ديدار مديرعامل بانک جهاني مي رود 
پدر: مرد جواني براي سمت قائم مقام مديرعامل سراغ دارم 
مديرعامل: اما من به اندازه کافي معاون دارم 
پدر: اما اين مرد جوان داماد بيل گيتس است 
مديرعامل: اوه، اگر اينطور است، باشد

و معامله به اين ترتيب انجام مي شود
نتيجه اخلاقي: حتي اگر چيزي نداشته باشيد باز هم مي توانيد چيزهايي بدست آوريد. اما بايد روش مثبتي برگزینید

سقراط حکیم

روزي سقراط ، حکيم معروف يوناني، مردي را ديد که خيلي ناراحت و متاثراست. علت ناراحتيش را پرسيد ،پاسخ داد:"در راه که مي آمدم يکي از  آشنايان را ديدم.سلام کردم جواب نداد و با بي اعتنايي و خودخواهي گذ شت  و رفت و من از اين طرز رفتار او خيلي رنجيدم."

  سقراط گفت:"چرا رنجيدي؟" مرد با تعجب گفت :"خب معلوم است، چنين رفتاري   ناراحت کننده است."

سقراط پرسيد:"اگر در راه کسي را مي ديدي که به زمين افتاده و از درد وبيماري به خود مي پيچد، آيا از دست او دلخور و رنجيده مي شدي؟"

مرد گفت:"مسلم است که هرگز دلخور نمي شدم.آدم که از بيمار بودن کسي دلخور نمي شود."

سقراط پرسيد:"به جاي دلخوري چه احساسي مي يافتي و چه مي کردي؟"

مرد جواب داد:"احساس دلسوزي و شفقت و سعي مي کردم طبيب يا دارويي به او برسانم."

سقراط گفت:"همه ي اين کارها را به خاطر آن مي کردي که او را بيمار مي دانستي،آيا انسان تنها جسمش بيمار مي شود؟ و آيا کسي که رفتارش نادرست است،روانش بيمار نيست؟ اگر کسي فکر و روانش سالم باشد،هرگز رفتار بدي از او ديده نمي شود؟ بيماري فکر و روان نامش "غفلت" است و بايد به جاي دلخوري و رنجش ،نسبت به کسي که بدي مي کند و غافل است،دل سوزاند و کمک کرد و به او طبيب روح و داروي جان رساند.

«ساختن زندگي و امرار معاش»

مارك البيون در كتاب خود تحت عنوان  «ساختن زندگي و امرار معاش» ، درباره يك مطالعه آشكاركننده از سوداگراني مي نويسد كه دو مسير كاملا متفاوت را پس از فراغت از تحصيل دانشگاهي طي كرده اند.

 وي چنين مي گويد:يك بررسي از فارغ التحصيلان دانشكده بازرگاني، سابقه 1500 نفر را از سال 1960 تا سال 1980 مورد مطالعه قرار داده است. در آغاز، فارغ التحصيلان به دو گروه تقسيم شدند.

 گروه الف: كساني بودند كه گفته بودند مي خواستند اول پول درآورند تا بعداً هر كار خواستند بكنند. يعني اول مشكلات مالي خود را حل و فصل كنند، بعداً به امور ديگر زندگي بپردازند.

 گروه ب : شامل كساني بود كه ابتدا به دنبال علاقه واقعي خود بودند و اطمينان داشتند كه پول عاقبت خود به دنبال آن مي آيد.

 چه درصدي در هر گروه وجود داشت؟ از 1500 فارغ التحصيل در مطالعه مورد نظر، كساني كه در گروه الف « اول پول» بودند 83 درصدكل يا 1245 نفر را تشكيل مي دادند. گروه ب « اول علاقه واقعي» يعني خطرپذيرها جمعاً 17 درصد يا 255 نفر بودند.

 

پس از بيست سال 101 نفر ميليونر در كل اين دو گروه به وجود امده بود كه يك نفر از گروه «الف» و 100 نفر از گروه «ب» بودند …

  

بزرگ‌ترين مصيبت براي يک انسان اين است که نه سواد کافي براي حرف زدن داشته ‌باشد نه شعور لازم براي خاموش ماندن       (ژان دلابرويه)            

 

منبع:

Mark Albion

Making a Life, Making a Living: Reclaiming Your Purpose and Passion in Business and in Life

خرید میمون ها

روزی روزگاری در روستایی در هند مردی به روستایی ها اعلام کرد که به ازای هر میمون۲۰دلار به آنها پول خواهد داد. روستایی ها هم که دیدند اطرافشان پر است از میمون، به جنگل رفتند و شروع به گرفتن میمونها کردند. مرد هم هزاران میمون به قیمت ۲۰ دلار از آنها خرید، ولی با کم شدن تعداد میمونها روستاییها دست از تلاش کشیدند.. به همین خاطر مرد این بار پیشنهاد داد برای هر میمون به آنها ۴۰دلار خواهد پرداخت. با این شرایط روستایی ها فهالیتشان را از سر گرفتند. پس از مدتی موجودی ها هم کمتر و کمتر شد، تا بالاخره روستاییان دست از کار کشیدند و برای کشاورزی سراغ کشتزار های خود رفتند…

این بار پیشنهاد به ۴۵دلار رسید و… در نتیجه تعداد میمونها آنقدر کم شد که به سختی می شد میمونی برای گرفتن پیدا کرد. این بار مرد تاجر ادعا کرد که به ازای خرید هر میمون ۶۰دلار خواهد داد، ولی چون برای کاری باید به شهر می رفت، کارها را به شاگردش محول کرد تا از طرف او میمون ها را بخرد.

در غیاب تاجر شاگرد به روستایی ها گفت این همه میمون در قفس وجود دارد!
من آنها را به ۵۰دلار به شما خواهم فروخت تا شما پس از بازگشت تاجر آنها را به ۶۰دلار به او بفروشید.. روستایی ها که وسوسه شده بودندپولهایشان را روی هم گذاشتند و تمام میمونها را خریدند. البته از آن به بعد دیگر کسی نه مرد تاجر را دید و نه شاگردش را.. و تنها روستایی ها ماندند و یک دنیا میمون

مواظب پير زن ها باش

تعدادى پيرزن با اتوبوس عازم تورى تفريحى بودند

پس از مدتى يکى از پيرزنان به پشت راننده زد و يک مشت بادام به او تعارف کرد راننده تشکر کرد و بادام‌ها را گرفت و خورد.

در حدود ٤٥ دقيقه بعد دوباره پيرزن با يک مشت بادام نزد راننده آمد و بادام‌ها را به او تعارف کرد راننده باز هم تشکر کرد و بادام‌ها را گرفت و خورد.

اين کار دوبار ديگر هم تکرار شد تا آن که بار پنجم که پيرزن باز با يک مشت بادام سراغ راننده آمد، راننده از او پرسيد چرا خودتان بادام‌ها را نمى‌خوريد؟

پيرزن گفت چون ما دندان نداريم.

راننده که خيلى کنجکاو شده بود پرسيد پس چرا آن‌ها را خريده‌ايد؟

پيرزن گفت ما كاكائو دور بادام‌ها را خيلى دوست داريم!

 

موفقيت در هر سني چه معني ميده؟

 

 

 

 

در ٤ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... كثيف نكردن شلوار

در ٦ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... پيدا كردن راه خانه (از مدرسه)

در ١٢ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... داشتنِ دوست (يافتن)

در ١٨ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... گرفتن گواهى نامه رانندگى

در ٢٠ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... برقرارى رابطه

در ٣٥ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... پول داشتن

در ٤٥ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... پول داشتن

در ٥٥ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... پول داشتن

در ٦٠ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... برقرارى رابطه

در ٦٥ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... تمديد گواهى نامه رانندگى

در ٧٠ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... داشتنِ دوست (تنهايي)

در ٧٥ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... پيدا كردن راه خانه (از هر كجا)

در ٨٠ سالگى ... موفقيت عبارت است از ... كثيف نكردن شلوار

داستـانِ یـک دکـتـر ...

 

این داستانِ یک دکتر است. دکترِ داستانِ ما در حال حاضر در استرالیا زندگی می کند. زندگی بسیار مرفه ای دارد، زندگی که هیچیک از همکلاسی هایش حتی خواب آن را هم نمی دیدند !

همه ی ما می خواهیم در زندگی به بالاترین چیزها دست یابیم. در هر کلاس می خواهیم شاگرد اول باشیم، گرانترین لباس های بازار را بخریم، کفشهایمان جزء کفش های تک باشد، بلندترین و گرانترین اتومبیل شهر را می خواهیم، می خواهیم با زیباترین و خوشگلترین دختر شهر ازدواج کنیم، دوست داریم بچه هایمان از زیباترین و بهترین بچه های مدرسه خود باشند. می خواهیم بهترین پست ها را داشته باشیم، دلمان می خواهد اگر کاری را شروع کردیم، یک شبه به اوج برسیم و همه ما را به عنوان الگوی "موفقیت" بشناسند.

اما دکترِ داستانِ ما روحیه اش با این قیاس ها سازگار نبود و در این راستا در کل انسانِ کاملاً "متفاوتی" بود.

او می خواست یک زندگی "معمولی" داشته باشد و جالب اینکه در هیچ امتحانی قصد نداشت رتبه ی اول را کسب کند.

هنگامی که همکلاسی هایش تمام شب مشغول حفظ کتاب و جزوه بودند، یا در حال جا کردن خود در دل اساتید برای گرفتن نمره ای بالاتر، او تنها 2 یا 3 ساعت مطالعه می کرد و سپس بدون هیچ استرسی به خواب عمیقی فرو می رفت و عقیده داشت که نمی تواند برای چند نمره اضافی خواب خود را "فدا" کند.

همکلاسی هایش "ساده زیستی و معمولی" بودن او را مورد تمسخر می گرفتند و او را "احمق" می نامیدند، اما دکتر راضی و خوشحال بود. با نمره ای متوسط MBBS (پزشکی عمومی در کشورهای هند و پاکستان) خود را گرفت.

 

تمام همکلاسی هایش بعد از اخذ مدرک پزشکی عمومی، تلاش خود را چند برابر کردند تا بتوانند تخصص خود را بگیرند و جزء بهترین های جامعه باشند ولی دکتر تصمیم گرفت درس خواندن را متوقف کند و در یک بیمارستان کوچک به عنوان دکتر شیفت شروع به کار کرد. دوستان او بعد از کار در شیفت صبح به کلینیک های خصوصی می رفتند و ناهار خود را با عجله به اتمام می رساندند تا مریض های بیشتری را ویزیت نمایند و شبها نیز مشغول خواندن جزوه های تخصصی خود بودند.

اما دکتر بعد از برگشت از بیمارستان با آرامش کامل ناهار می خورد، کمی استراحت می کرد و عصر هنگام به پیاده روی می رفت، تلویزیون نگاه می کرد، کتاب می خواند، موسیقی گوش می کرد، به دیدن دوستان و آشنایان خود می رفت، و اگر مریضی به در خانه او مراجعه می کرد بدون هیچ شکایتی به صورت رایگان او را معالجه می کرد. او به فکر افزایش درآمد خود نبود و با همان حقوق اندک تلاش می کرد از زندگی لذت ببرد. خانه ی کوچکی کرایه کرد، کولر گازی هم وصل نکرد. یخچال کوچکی برای آشپزخانه ی کوچکش خرید و با موتور به سرکار رفت. در این هنگام پدر و مادرش از او خواستند ازدواج کند.

دکتر در این باره نیز "معمولی" رفتار کرد. هنگامی که تمامی دوستانش به دنبال زیباترین، پولدارترین و خانواده دارترین دختران می گشتند، دکتر با دختری معمولی از خانواده ای ساده و متوسط ازدواج نمود. با هم به خانه ی کوچک خود رفتند و با شادی به زندگی ادامه دادند. بعد از چند سالی بچه ها هم وارد زندگی دکتر شدند. بچه هایی بسیار عادی.

دکتر به جای ثبت نام بچه های خود در گرانترین مدارس خصوصی، آن ها را در مدرسه ی دولتی محله خود ثبت نام کرد. دکتر هیچگاه از آنها نمی خواست که شاگرد اول مدرسه شوند و به آنها فهماند که درس خود را در حد نیاز فرا گیرند و قبول شوند. بچه ها هم با نمرهای متوسط کلاس ها را قبول می شدند و از شیوه زندگی خود لذت می بردند. از مدرسه برمی گشتند، در کنار پدر و مادر خود ناهار می خوردند، کمی استراحت می کردند، سپس درس می خواندند، عصر هم بازی می کردند و شب قبل از خواب به همراه پدر خود به پیاده روی می رفتند.

 

اما زندگی دکتر اینگونه به پایان نرسید. پیچ کوچکی در جاده ی زندگی دکتر به وجود آمد. تصمیم گرفت از کشورش خارج شود و به کشور دیگری مهاجرت کند. دوستان دکتر هم در تلاش بودند تا مهاجرت کنند و در کشورهای جهان اول به بهترین ها برسند. لذا روزها را در صفهای بلند سفارتخانه های آمریکا، بریتانیا و استرالیا می گذراندند و مدام به دنبال آشنایی بودند تا چند روز زودتر از بقیه به آرزوهایشان برسند. اما دکتر کشوری بسیار "معمولی" را انتخاب نمود که هیچگونه صفی در سفارتخانه های آن وجود نداشت. او به کشور مالدیو رفت و در بیمارستانی مشغول به کار شد.

 

خانه ی ساده ای کرایه کرد و همسر و بچه هایش را به آنجا برد. دوچرخه ای برای خود و بچه هایش خرید و بعد از اتمار کار به همراه خانواده از مناظر زیبای مالدیو لذت می بردند. آخر هفته ها به مسافرت می رفتند و دوستان فراوانی پیدا کردند. تا اینکه دکتر روزی اطلاعیه ای در روزنامه دید که در آن سازمان بهداشت جهانی (WHO) از چند دکتر عمومی، بدون مدرک تخصص و با تجربه چند ساله خواسته بود تا به یکی از روستاهای دور افتاده در استرالیا رفته و در بیمارستانی مشغول به کار شوند. دکتر برای این شغل اقدام نمود و به استرالیا مهاجرت کرد.

دولت خانه ای در روستا به او داد و او در بیمارستان مشغول به کار شد. بعد از چند سال به خاطر حسن برخورد و حس نوع دوستی و پشتکارش به ریاست بیمارستان رسید. دولت 2000 متر زمین زراعی به او اختصاص داد و دکتر نیز به کمک فرزندان معمولی خود آنجا را به مزرعه ای آباد تبدیل نمود. در حال حاضر او در خانه ای با 5000 متر مربع مساحت زندگی می کند و جگوار خود را در کنار پورشه ی همسرش در پارکینگ اختصاصیشان نگه می دارد و "بچه ها و همسر معمولی" او در کنارش هستند ...


می خواهم بگویم علاوه بر بهترین شدن، اولین رتبه را کسب کردن، شاگرد اول شدن، پولدارترین شدن، راه دیگر و صد البته بهتری هم در زندگی وجود دارد و آن چیزی نیست جز راه "اعتدال" و "معمولی"
 

این همان راهی است که تمام شادی در آن وجود دارد.
اما ما راه بهترین ها را انتخاب می کنیم و در این راه آنقدر با شتاب پیش می رویم که شادیهای زندگی را یکی پس از دیگری جا می گذاریم و ناباورانه در آخر راه تنها می مانیم، بدون اینکه اجازه دهیم حتی شادی و لذت با ما همکلام شود.

کاش ما هم شاد بودن و لذت بردن از زندگی را بر موفقیت و بهترین شدن ترجیح دهیم.

کاش ما هم "معمولی" باشیم !
درست مانندِ آن لحظه که خالق هستی، بدون هیچ تبعیضی؛ من و تو را از یک عنصرِ یکدست و "معمولی" خلق کرد ...

سرمایه گذاری مخاطره پذیر

چكيده:

-    باتوجه به تغييراتي كه در سطوح مختلف فناوريهاي نوين كشور ايجاد گرديده است و ايران را حداقل در منطقه خاورمينه از نظر استعدادهاي برتر، ممتاز و شايسته ساخته است؛ ضرورت بازبيني مجدد در سيستمهاي متنوع تأمين مالي كارآفريني و حمايت از طرحهاي مفيد و پربازده كاملاً محسوس است. دلايل زيادي مبني بر ضرورت تعريف ساختاري سازمان يافته و نظام مند براي الگوسازي در حيطه سرمايه گذاري و رشد ايده هاي نوين و طرحهاي برجسته وجود دارد.

-    سرمايه گذاري مخاطره پذير در ميان كشورهاي مختلف با توجه به مرحلة سرمايه گذاري، حوزه سرمايه گذاي و منطقة جغرافيايي متفاوت است. منابع وجوه سرمايه گذاري مخاطره پذير نيز در كشورها متفاوت مي باشد. مقالة حاضر به بررسي مقايسه فعاليتهاي سرمايه گذاري و تأمين مالي صندوقهاي سرمايه گذاري مخاطره پذير در سه كشور آلمان، ژاپن و انگليس پرداخته است. همچنين به منظور زمينه سازي جهت راهبري اين صنعت در كشور رويكرد اسلامي آن نيز مورد بررسي قرار گرفته است كه اجراي آن در ايران در چارچوب مشاركت امكان پذير است.

 واژگان كليدي: سرمايه گذاري مخاطره پذير، مرحله سرمايه گذاري،حوزه سرمايه گذاري، مضاربه، مشاركت

توليد، انتقال و توسعه فناوريهاي جديد نياز به شركتهاي جوان و نوپايي دارد كه به دنبال رشد سريع مي باشند. دسترسي اين شركتها به بازارهاي مالي سازمان يافته(مانند بورس اوراق بهادار) به دليل شرايط پذيرش ميسر نمي باشد, بنابر اين با توجه به اينكه ايده پردازي و توليد محصول بر مبناي اين فناوريها از درجه ريسك بالايي برخوردار مي باشد نيازمند نهادهاي مالي لازم جهت تأمين مالي مي باشند.

 

مقدمه :

 

در جهان امروز كه سيستمهاي اقتصادي بيش از گذشته به سوي جهاني شدن پيش مي روند ، سرمايه گذاري ابزاري است، كه نقش بسزائي در توسعه اقتصادي كشورهاي در حال توسعه ايفا     مي نمايد . اهميت اين مقوله را بويژه مي توان در ميان عواملي از قبيل انتقال فنّاوري ، ايجاد فرصتهاي جديد شغلي ، افزايش توليد و ارتقاء صادرات كه همه و همه ناشي از ورود جريانهاي سرمايه اي مي باشند جستجو كرد و درست بهمين دليل است كه كاهش چشمگير اخير در جريانهاي ورودي سرمايه گذاري خارجي كه با رشد منفي % 69 از ۴ / ۱ تريليون دلار در سال 2000 به 651 ميليارد دلار در سال ۲۰۰۲ رسيده است ، نگرانيهاي عميقي را در سطح جهان بوجود آورده است . گفتني است اشاره شودكه توزيع و اثرات اين روند نزولي بر كشورها و مناطق مختلف جهان نيز كاملاً متفاوت بوده است . افول جريا نهاي سرمايه گذاري در سطح جهان ، بر تلاش كشورهاي مختلف براي جذب سرمايه گذاريهاي جديد و حفظ سرمايه گذاريهاي موجود افزوده است . نشانه هاي موجود حاكي از آنست كه اعطاي مشوق هاي مالي و مبارزه جهت برنده شدن در جذب پروژه هاي بزرگ سرمايه گذاري خارجي نيز رو به فزوني نهاده است . در همين راستا تشكيل آژانسهاي سرمايه گذاري و بالاخص آژانس سرمايه گذاران مخاطره پذير نقش بزرگي را درجذب سرمايه گذاري و نحوه خدمات رساني به سرمايه گذاران ايفا مي كنند به صورتي كه نظام سرمايه گذاري به طور قابل ملاحظه اي دستخوش تغيير و بهبودي شده است . بهر حال تجربه نشان مي دهد كه لزوماً بهترين روش براي جلب و بهره گيري از سرمايه گذاري اتخاذ سياست " درهاي باز " نيست بلكه اتخاذ روشهاي هدفمند براي تشويق سرمايه گذاري داخلي ، همينطور تلاش در جهت بهبود شالوده هاي اقتصادي ، مي تواند كشورها را در جذب انواع مطلوب سرمايه گذاري ( يعني سرمايه گذاري كه در راستاي اهداف توسعه اي مورد نظر كشورها مي باشد ) كمك نمايند . اين سياست ها بايد بگونه اي باشد كه اين اطمينان را فراهم آورد كه كشورها از مزاياي سرمايه گذاري از قبيل ارتقاء سطح فنّاوري و مهارتهاي حرفه اي ، افزايش صادرات ، حفظ محيط زيست ، حمايت از مصرف كننده و ..... برخوردار شوند . ضمن اينكه از خطرات بالقوه ناشي از سرمايه گذاري خارجي كه با اتخاذ سياست هايي، منجر به كنترل روشهاي ضد رقابتي و خارج شدن شركت هاي داخلي از صحنه فعاليت به دليل حضور رقيب خارجي نيز جلوگيري مي شود .

                                                

فصل اول

  چالشهاي سرمايه گذاري مخاطره پذير در ايران

  

   تاريخچه سرمايه گذاري مخاطره پذير در ايران

باوجود آنكه پاركهاي علمي و فناوري و شهركها و مراكز رشد از قبل از سالهاي 1380 شمسي ( 2002 ميلادي) در كشور پا گرفت و روز به روز بر تعداد آنها افزوده مي شد با اينحال طي اين سالها بجز سميناري كه در سال 79 در بانك سپه توسط جناب آقاي عبده تبريزي دبير كل سابق سازمان بورس اوراق بهادار تهران ارائه گرديد مقاله يا فعاليتي هرچند اسمي و اوليه در حوزه سرمايه گذاري مخاطره پذير در كشور به ثبت نرسيده بود. بتدريج اين موضوع كه سرمايه گذاري مخاطره پذير مكانيسمي جديد براي تأمين مالي اهالي كارآفرينان و در اصل طرحهاي ايشان است در داخل كشور مطرح شد و لايحه اي نيز از سوي سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور به هيأت وزراء برده شد و براساس آن سالانه رديف بودجه معيني بصورت كلي تعريف مي شود. صنعت سرمايه گذاري مخاطره پذير طي سالهاي بعد به تدريج در چندين سازمان و مركز علمي كشور بطور جدي مورد توجه قرار گرفت. موسسه توسعه فناوري نخبگان به نمايندگي از دفتر همكاريهاي فناوري رياست جمهوري، سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، مركز صنايع نوين ايران، سازمان همياري اشتغال جوانان، بانك كشاورزي، شركت سرمايه گذاري تدبير، شركت سرمايه گذاري ملي ايران، بنياد توسعه فردا، دانشگاههاي امام صادق(ع)، تهران و صنعتي شريف و ساير سازمانها و نهادهاي مالي از جمله مراكزي بودند كه در اولين همايش سرمايه گذاري مخاطره پذير كه به همت جهاد دانشگاهي دانشگاه تهران برگزار گرديد به ارائه دستاوردهاي تحقيقاتي خويش و تبادل اطلاعات پرداختند. شركت ثناراي نيز كه كنسرسيومي از شركتهاي فعال ايران در زمينه تكنولوژي اطلاعات مي باشد از تقريباً 2 سال پيش از اين در توافقي با بانك توسعه اسلامي اقدام به معرفي چند نمونه از طرحها و ايده هاي كسب وكار موفق در ايران به صندوق انجازات نمود. براساس برنامه هاي ارائه شده، اين صندوق مأموريت داشت تا 50 ميليون دلار در منطقه خاورميانه و شمال افريقا سرمايه گذاري نمايد. در حال حاضر جناب آقاي مهندس صفاري عضو ايراني اين شركت در سمت مشاور اين صندوق مشغول فعاليت مي باشد.

 

ضرورت توجه جدي به سرمايه گذاري مخاطره پذير

 باتوجه به تغييراتي كه در سطوح مختلف فناوريهاي نوين كشور ايجاد گرديده است و ايران را حداقل در منطقه خاورمينه از نظر استعدادهاي برتر، ممتاز و شايسته ساخته است؛ ضرورت بازبيني مجدد در سيستمهاي متنوع تأمين مالي كارآفريني و حمايت از طرحهاي مفيد و پربازده كاملاً محسوس است. دلايل زيادي مبني بر ضرورت تعريف ساختاري سازمان يافته و نظام مند براي الگوسازي در حيطه سرمايه گذاري و رشد ايده هاي نوين و طرحهاي برجسته وجود دارد.

 مي دانيم كه در ساختارهاي تأمين مالي اينگونه طرحها نكته اصلي وجود سرمايه ابتدايي و راه اندازي كسب وكار است؛ از اينرو اگر صاحب طرح يا ايده پرداز اصلي نتواند منابع مالي مورد نياز اوليه و حتي ضمانتهاي لازم براي سرمايه گذار را فراهم آورد در واقع  با اولين و جدي ترين مسئله

 

درگير خواهد شد. در اين حالت دغدغه اصلي وي اگر فرض شود كه بتواند از عهده مسايل مديريتي و بازار و تحليل شرائط بربيايد مسئله نحوه تأمين اين منابع و صرف وقت و انرژي فراوان است كه مستلزم طي فرآيندهاي پيچيده در بانكها و ساير شركتهاي دولتي است.

دلايل مختلف و مهم ديگري نيز وجود دارد كه ايجاب مي كند به مقوله سرمايه گذاري با نگاه متعارف آن در جهان (سرمايه گذاري مخاطره پذير) توجه ويژه اي داشته باشيم كه به بيان برخي از آنها مي پردازيم:

1. شروع يك كسب وكار جديد، كاري نيست كه از حيث تفنن و ارضاء نيازهاي خودشكوفايي و بروز استعدادها در بلندمدت و حتي كوتاه مدت ثمري داشته باشد بلكه لازم است تا طرحها و پروژه هاي موردنظر در چارچوب واحدي تشكيلاتي و با تعيين ساختار سازماني و تعريف مدلهاي اقتضايي كسب وكار توسط مديران انتخابي و گزينش شده شركت طراحي شود و به صورت جدي خود را براي فعاليت و رقابت در شرايط حساس بازار و رقبا و فضاي متغيرفناوريهاي روز دنيا آماده سازند. در الگوي سرمايه گذاري مخاطره پذير به اين پارامترها توجه جدي شده وتعيين هيأت مديره توانمند و آشنا به صنعت مربوطه براي نظارت و كنترل و مديريت به شكلي كاملاً پويا طراحي گرديده است.

2. بسياري از كارآفرينان و حتي شركتهاي تجاري و بنگاههاي اقتصادي در راه اندازي واحدهاي توليدي و يا خدماتي جديد آنطور كه بايد با ادبيات سرمايه گذاري و عملياتي رايج در شركتها آشنا نيستند . تهيه برنامه هاي اجرايي و استفاده از موافقت نامه هاي اصولي و مجوزها، بكارگيري از مشاورين برجسته، برآوردهاي مالي و ارزيابيهاي فناوري و بازار و ... در تخصص و حوصله اين افراد نيست. از اينرو بايد با ايجاد مشاركت با گروهها، شركتها و افراد و شبكه هاي نام آشناي صنعت خويش، شرايط را براي گام نهادن در عرصه تجربي جديدي كه در پيش رو دارند فراهم آورند؛ اين آرمانها هم زماني محقق ميشود كه با مقدمات لازم در محيط مديريت و عرصه سرمايه گذاري در

كشور طراحي شده باشد و از نيروهاي توانمند علمي و اجرايي در كسب و كار خود بهره بگيرند.

3. در سيستمهاي قديمي و گذشته، فرآيندهاي تأمين مالي به شكلي غيرفعال و صرفاً با بررسيهاي اوليه بر روي طرحها و با اعطاي وام از سوي نهادهاي مالي ادامه مي يافت؛ اما در حال حاضر در دنياي كنوني سرمايه اصلي شركت از سوي عده اي از سهامداران و سرمايه گذاران مخاطره پذير تأمين ميگردد كه كسب بازدهي و دريافت سود عملياتي بيشتر براي ايشان مهمتر و جذابتر از تنها بازگشت سرمايه و پرداخت اقساط وام است. اگر به سيستمهاي گذشته تأمين منابع مالي نظري بياندازيم مشاهده مي كنيم كه بسياري و شايد به جرأت بتوان گفت بالاي 90 % اين شركتها و مديرانشان در فضايي رقابتي كه ايمان و اعتقاد به فعاليت بيشتر براي رشد مجموعه شركت داشته باشند حضور ندارند. به اين معني كه چون با سيستمي غير فعال (وام) شركت را طراحي نموده اند لذا خود نيز ميل و علاقه فعال و چشمگيري براي مبارزه با مشكلات و تغيير شرايط به نفع خود ندارند. آنچه عموماً مشاهده شده است اينست كه فضايي سنگين و مدعياني غير واقعي بر اراده مديران اينگونه شركتها سايه مي اندازند كه حركت و روحيه لازم و كافي را از آنها سلب ميكند. پرداخت وامهاي شركت و چاره جويي براي خروج از زير بار تعهدات و وثيقه هاي كارگذاشته شده در كنار واهمه و اضطرابي كه وجود اين افراد را از اولين لحظه شروع كسب و كار ميگيرد غير قابل

چشم پوشي و انكار است. در روش تأمين ساختار مالي شركت از طريق وامهاي بلند مدت علاوه برآنكه مديريت صحيح هزينه ها و اختصاص پول به مصارف جاري شركت به صورت بهينه صورت نمي گيرد؛ اين تصور نيز بوجود مي آيد كه شركت در كسب پول و سرمايه شركت موفق عمل نموده فلذا براي آينده نبايد نگراني خاصي داشت چون فعلاً نقداً پرداختيها به تصويب رسيده و موافقتها حاصل گرديده و اگر احياناً شركت توانست به بازپرداختهاي تعهدي خويش عمل نمايد كه چه بهتر در غير اينصورت از همين الان مي بايست مراقب بود تا وضع وخيم و بدتر نشود .

ملاحظه مي فرماييد كه در چنين شرايطي مديران و مالكان شركت خود را براي آزمايشي آماده مي سازند كه حيات و سرمايه اصلي آنها در خطر نباشد و قدرت تحمل ريسك و حركت جدي را از ايشان مي گيرد. پيشنهاد نويسنده اينست كه لازم است صاحبان پروژه بيشتر از آنچه تاكنون وجود داشته خود را در برابر آينده و وضعيت اقتصادي شركت مسوول و متعهد بدانند؛ البته حضور سهامداران، مديران كارآمد و شركاي راهبردي ميتواند به عنوان راه حلي جهت مرتفع ساختن اين مشكلات به حساب آيد كه در ادبيات سرمايه گذاري مخاطره پذير طراحي اين تشكيلات كاملاً مشهود است.

4. در سرمايه گذاري مخاطره پذير تصميم گيري و هدايت برنامه هاي شركت متكي به تصميمات و سلايق شخصي خاص نخواهد بود بلكه الگوهها، روشها، جوانب امور و صلاح آن توسط هيأتهاي كارشناسي بررسي و تحليل ميشود و منافع سهامداران در قالب شركت به صورت هوشمند پردازش ميشود. بدين ترتيب در اين سيستم، اقتصاد، فناوري و ساير پارامترهاي خرد و كلاني كه در رسالت و اهداف بلندمدت شركت گنجانيده شده است هستند كه دوام و ادامه حيات شركت را ممكن يا ناممكن ميسازد.

 

سرمايه گذاري مخاطره پذير در كشور ما چگونه است؟

 

سرمايه گذاري مخاطره پذير به تازگي در محافل علمي و پژوهشي در كشور ما مطرح گرديده است . اين نوع كه به هزينه هاي ابتدايي توسعه و (Start-ups) سرمايه گذاري، به تأمين منابع مالي شركتهاي نوپا و تازه تأسيس گسترش كسب و كار خويش نياز دارند مي پردازد.

فضاي عدم اطميناني كه حاكم بر اينگونه طرحها مي باشد موجب گرديده است تا سرماي هگذاران از بخشهاي مختلف خصوصي و دولتي با پارامترهاي مختلف ريسك اعم از ريسك مديريت، محصول،فناوري، بازار، مالي، ع ملياتي و اجرايي، سازماني، راهبردي، محيطي روبرو باشند.

و مديريت بر اين گونه طرحها با توجه به (Business Modeling) ايجاد ساختار و مدل مناسب كسب و كار ريسك هاي ذكر شده همواره سرماي هگذاران از يك سو و كار آفرينان را از سوي ديگر بامخاطراتي روبرو ساخته است.

ايجاد ارزش افزوده در شركتهاي سرمايه پذير و بهره مندي از مزاياي مالي و حقوقي اينگونه شركتها در سالهاي اوليه شروع كسب و كار، موجب گرديده است تا به تدريج سرماي هگذاران مخاطر هپذير بيشتري بوجود آيند. بر اساس قاعده كلي كه در حوزة مالي و سرماي هگذاري مرسوم است با افزايش ريسك، به طورمنطقي باز دهي افزايش مي يابد .

همانطور كه اشاره گرديد ريسك بالا و بازدهي بالايي كه از اينگونه طرحهاي نوپا بوجود مي آيد تنها عاملي است كه مي تواند نقطه تمايزي ميان بسياري از مراكز سرماي هگذاري و افراد و اشخاص سرماي هگذار باشد. افراد و اشخاص بر اساس شخصيت و توانايي مالي خويش، عموماً به دو دسته ريسك پذير و ريسك گريز طبقه بندي مي شوند كه البته بايد توجه داشت كه اين دو دسته دو سر يك طيف هستند و افراد ريسك هاي مختلف را با بازدهي هاي قابل انتظار خويش مديريت مي كنند . در كشور ما هنوز شركت يا صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذيري كه به صورت حرفه اي

وارد اين عرصه گرديده باشد بوجود نيامده است و پيش بيني مي گردد با توجه به نياز احساس شده در اين حوزه، در سال هاي بعد به تدريج شاهد حضور اين صندوق ها باشيم .

شناسايي زير ساخت هاي لازم براي ايجاد و دوام و حيات يك صندوق سرماي هگذاري مخاطره پذير در يك منطقه يا كشور از اهميت كافي بر خوردار است. به نظر مي رسد براي دستيابي به وضعيت مطلوب براي تحقق سرمايه گذاري مخاطره پذير در كشور بستر سازي و ايجاد زير ساخت در سه محور زير قابل توجه باشد كه هر يك از آنها داراي شاخه هاي متعدد و گسترده اي مي باشند و بايد آنها را شناسايي و مورد بررسي و پيگيري قرار داد.

 

1. تأمين مالي         

2. دانش مالي و سرمايه گذاري                                 

3. مسائل حقوقي و قانوني

تأمين مالي

دانش مالي و سرمايه گذاري                      مسائل حقوقي وقانوني

 

 

در بخش اول - تأمين مالي - پيشنهاد مي گردد تا الگويي بكار گرفته شود كه بر اساس آن سرمايه گذاري مخاطره پذير با تشكيل "صندوق مشترك سرمايه گذاري مخاطره پذير صنايع ايران " با مشاركت بنگاههاي مختلف اقتصادي نمونه و علاقمند به سرمايه گذاري مخاطره پذيرايجاد گردد.

به نظر مي رسد با تشكيل اين صندوق اولين حركت جدي توسط بخش خصوصي رقم زده شود نه بخش دولتي . چرا كه بايد به توان علمي و روحيه جسورانه مديران و كارشناسان ميهنمان اعتقاد داشت و از تمام توان و انرژي كه مي تواند در اين حوزه بكار گرفته شود نهايت بهره را برد.

عملي شدن اين ايده مي تواند موتور حركت ساير فعاليتهاي سرمايه گذاري مخاطره پذير در كشور شود . تشكيل انجمن سرمايه گذاري مخاطره پذير ايران نيز همانگونه كه در اكثر كشورهاي اروپا و امريكا و آسياي وجود دارد ميتواند به شبكه اي قدرتمند براي ارائه خدمات مختلف مالي و سرمايه گذاري و رشد كارآفريني تبديل شود.

 

در بخش دوم – دانش مال ي و سرما يه گذار ي- اگرچه فارغ التحص يلان مستعد و زحمت كش ي در رشته ها ي مالي و فني مهندس ي در اخت يار دار يم با ا ينحال درك فرآ يندهاي سرم ايه گذار ي توسط سرما يه گذاران و مد يران اجر ايي نيازمند كسب تجربه و به روزرسان ي اطلاعات تخصص ي است . ارزيابي تكنولوژ ي، ارزشگذار ي تكنولوژ ي، برآورد ر يسك و مطالعه امكان سنج ي پروژه ها، تدو ين استراتژ يهاي مناسب كسب وكار و طرح ر ي زي مدله اي مناسب آن از مهمترين فاكتوره اي مورد نياز در سرما يه گذار ي مخاطره پذ ير است كه صندوق يا شركت سرما يه گذار مخاطره پذ ير را قادر ميسازد تا پرتفوليوي بهينه اي را سامان دهد.

 

در بخش سوم - مسائل حقوقي و قانوني - متأسفانه كماكان در كشور ما حقوق مالكي ت معنو ي از حداقل قوانين و مقررات لازم ب ي بهره است . اين ضعف اساس ي سنگ بزرگ ي بر سر راه كارآفر يني در ب يشتر حوزه ها ي سرم ايه گذار ي است. اگرچه كارشناسان و مشاوران حقوق ي بس ياري در كشور وجو د دارند ليكن اگر حمايتهاي قانوني و حقوقي دوليت در اين موضوع نت واند بستر امن و مناسبي براي كارآفرينان ايجاد نمايد متأسفانه بايد گفت تحقق دو مسئله اول كه به بيان آنها پرداختيم كمكي به ما نخواهد نمود.

 

راه حلهاي كارآمد

 

در بسياري از كشورها، سهم سرماي هگذاري بخش خصوصي در توليد ناخالص ملي قابل توجه مي باشد و بايد در نظر داشت كه صندوقهاي سرماي هگذار مخاطر هپذير لزوماً به دنبال سود نبوده اند. برخي با اهداف آموزش و حمايت از نوآوريها و طرحهاي كاربردي فارغ التحصيلان شكل گرفته اند، برخي ديگر در محيط هاي انوكوباتوري و پارك هاي علمي و تحقيقاتي از سوي دولت به ايفاي نقش پرداخته اند و در مجموع بايد گفت صندوقهاي مختلف با اهداف كسب منفعت و يا به صورت غير انتفاعي در حال حاضر در دنيا به فعاليت مي پردازند . دستيابي به موارد زير مي تواند به كاهش مخاطرات سرمايه گذاري كمك كند.

1) شكل گيري بازارهاي ثانوي براي تسهيل نقدينگي سرماي هگذاران و خروج از شركتها

2) ايجاد فرهنگ ريسك پذيري در ميان سرماي هگذاران

3) گسترش شبكه ها (اينترنتي و ...) كه در آن طرحها و شركتهاي سرمايه پذير معرفي مي گردند 4) اعطاي تسهيلات و تقبل مخاطره از سوي دولت و بانك ها در تأمين مالي مستقيم و غير مستقيم صندوقها و شركتهاي سرماي هگذار و سرمايه پذير

 5) فراهم ساختن مقدمات حقوقي و قانوني حمايت از طرحهاي نوآور و حمايت از مالكيت معنوي 6) كاهش نرخ ماليات و يا حذف آن در موارد ويژه و قابل توجه براي سرمايه گذاران

7) برگزاري دوره ها و كارگاههاي آموزشي 8) استفاده از مديران ارشد مالي و سرماي هگذاري ، حقوقدانان ، مهندسان و كارشناسان

 

ابزار لازم جهت طراحي ساختارهاي صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذير

 

زمينه ساز آن هستند بايد ( Start-Up ) ما در جهت دست يافتن به ارزش نامشهود كه اغلب شركتهاي تازه تأسيس مدلهايي كاربردي طراحي براي مشاركت در اينگونه شركتها تهيه كنيم .

و امكان سنجي طرحهاي تجاري تنها زماني به ( Milestone & Due Diligence) ارزيابي دقيق و موشكافانه در برنامه خويش براي سرمايه گذاري خطرپذير ديد كاملاً روشني VC سهولت اتفاق خواهد افتاد كه خود صندوق داشته باشد و استرا تژي خود را در تعيين اولويتهاي زير مشخص سازد :

(Industry Focus) • تعيين حوزه سرمايه گذاري

(local Investment) • منطقه سرمايه گذاري

• نوع ساختار يك صندوق

(Early Stage-secondary Stage-expansion Stage …) ، اينكه در چه مرحله اي از طرحها قصد سرمايه گذاري دارد در گرو اينست كه ساختار انتفاعي يا غير انتفاعي صندوق مشخص گردد و دوره سرمايه گذاري مطلوب براي و بسياري از موارد ديگر تعيين گردد. (Investment Commitment) طرحها و مقدار سرمايه تعهد شده

• تعيين مدلهاي تأمين مالي و نحوه ايجاد قرارداد ها و استفاده از محاسبات و تكنيكهاي استاندارد مالي در زمينه ارزيابي فني و اقتصادي طرحها .

• استفاده از تئوريهاي مدرن مالي در حوزه محاسبه ريسك و بازده و تشكيل پرتفوليوي مناسب از اين طرحها

• رويكردها و شگردهاي ارزشگذاري مالكيت معنوي

• تعيين ضرايب در تدوين الگوريتم هاي تصميم گيري

• مدلها بايد بر اساس استراتژي خروج و نقدينگي آخر دوره و بازگشت سرمايه طراحي شوند

• تعيين تيم پويا و كارآمدي كه شاخصهاي مالي و فني هر طرح را به صورت مجرد و حتي در تعامل با بازار مربوط به هر حوزه مورد مطالعه و بررسي قراردهد.

در اين شركتها بر اساس پارامترهاي : مديريتي ، فناوري، بازار و (Added Value) • ايجاد ارزش افزوده محصولات و ... به بهترين نحو انجام گيرد.

به طور خلاصه بايد گفت روش شناسي دراستفاده هريك از پارامترهاي فوق بايد مفصلاً مورد مطالعه و هماهنگي تمام اعضاء قرارگيرد.

 

فصل دوم

 سرمایه گذاری ریسک پذیر- مبادی اوليه

 گزارشی از چگونگی عملکرد سرمایه گذاری ریسک پذیر :

جوزف دبلیو بارت لت

جوزف دبلیو بارت لت مشاور حقوقی دفتر Sonnenschein Nath & Rosenthal LLP در نیویورک است. او به عنوان معاون اسبق وزیر بازرگانی، استاد افتخاری دانشکده بازرگانی جانسون دانشگاه کورنل واستاد مهمان اسبق دانشکده حقوق دانشگاه نیویورک و استنفورد می باشد. بارت لت موسس و رئیس VC Experts Inc و سردبیر دائره المعارف سرمایه گذاری ریسک پذیر و سرمایه خصوصی است.

 

اقتصاد آمریکا بخش اعظم رشد دوران پس از جنگ خود را مدیون فعالیت های تجاری تکنولوژیکی در حال ظهوری میداند که بسیاری از آنان به سرعت گسترش یافته و کمک شایانی به اشتغال، ثروت و نوآوری، نمادهای رفاه کشور ما در 50 سال گذشته کرده اند. داستان چگونگی جذب سرمایه و یا سرمایه ریسک پذیر مورد نیاز این مشاغل کوچک ابتدا برای باقی ماندن و سپس برای رشد از فرهنگی برداشت می کند که برای خوش بینی، ریسک پذیری، سیاست های دولتی آینده نگرانه و موافق سرمایه و انرژی و انگیزه افراد مشغول در زمینه تجارت ارزش قائل است.

 

از آنجایی که آمریکا حق انحصاری بر این ویژگی ها ندارد، محتمل به نظر می رسد که داستان های به هم مرتبط سرمایه گذاران ریسک پذیر و کارآفرینان فعالیت های های- تک، به پدیده ای جهانی و شراکتی تبدیل شود.

 

آشنایی با واژه ها :

 

دنیای سرمایه گذاری ریسک پذیر سیستم نام گذاری تخصصی مخصوص به خود را دارد. در این دنیا، فعالیت تجاری جدید فعالیتی "جوانه ای" است. از آنجائی که غول های تکنولوژی همانند هیولت پاکارد و اپل کامپیوتر به معنای واقعی کلمه اصل خود را در کارگاه هایی جستجو می کنند که در گاراژ های اتومبیل بنیانگزارانشان ایجاد شده اند. امروزه فعالیت های جوانه ای در "گاراژ" همان شرکت های موسس ایجاد می شوند. از آنجایی که موسسان به دنبال رشد سریع می باشند، به این فعالیت های موفق " غزال" نیز گفته می شود.

 

یک فعالیت جدید، ابتدا با تلاش سخت کوشانه موسس آن و یا "دارایی شخصی محصول عرق جبین " و تامین بودجه از منابع دیگر مانند "دوستان و یا افراد خانواده" و سپس از طریق

"فرشتگان"، یعنی افراد ثروتمندی که سرمایه گذاری آنان حد اقل برای موسس نشانه حسن نیت

آنان است و به تعهد سرمایه گذاری از سوی صندوق های سرمایه ریسک پذیر که توسط افراد حرفه ای کنترل شده و در انگلیسی با واژه اختصاری "وی سی" شناخته می شوند منجر می گردد، آغاز می شود. یک یا دو دور دیگر از تخصیص بودجه به نام های "سری آ" و "سری ب" و به همین ترتیب می توانند در این موقعیت اتفاق بیفتند. این روند "غزال" که از بودجه اختصاصی به سمت کمپانی های با تجارت عمومی ادامه پیدا می کند " از مرحله جنینی به آی پی او ها" ( عرضه اولیه عمومی سهام) نامیده می شود.

 

هر کدام از این عناوین و دیگر عناوینی که در اینجا مطرح نشده اند ، تنها صورت کوتاه شده برای موارد و پدیده هایی می باشند که در دنیای واقعی تجارت تفاوت های بسیاری دارند. در اینجا بر شکل گیری موفقیت آمیز غزال ها در آمریکا تاکید می کنم.

 

الزام فرهنگی :

 

چگونه یک موسس که فعالیت خود را از گاراژ خود آغاز کرده است، با موفقیت از سوی فرشتگان و سپس وی سی ها تقاضای سرمایه می کند؟ عناصر اصلی این فرآیند کدامند؟ دارایی اولیه فعالیت های جوانه ای تنها، مغزها، انرژی ها و تعهدات موسس آن می باشند. به بیان دیگر ویژگی های شخصیتی کارآفرین، خود شکلی از سرمایه ریسک پذیر می باشند.

 

آمریکا، در این زمینه خوشبختانه دارای افراد بسیاری است که خوش بینی، اعتماد به نفس و گرایش زیاد به ریسک پذیری را در کنار یکدیگر دارند. به هر حال، احتمالات نشاندهنده آن است که آغاز یک فعالیت جدید در پارکینگ شخصی ( همانگونه که استیو جابز ، اپل کامپیوتر را در پارکینگ خانه والدینش تاسیس کرد) از لحاظ آماری استفاده خردمندانه از زمان و انرژی نمی باشد و میزان شکست آن بسیار زیاد است. این کار نیازمند خوش بینی والا و اعتماد به نفس برای موسس می باشد تا همواره به خود بگوید:" بر خلاف احتمالات، "من" می توانم این کار را به انجام برسانم و در این راه لحظات خوب و رضایت خاطر داشته باشم."

 

هم چنین گرایش سالمی برای خطر پذیری مورد نیاز است. به همین علت، شکوفایی سرمایه گذاری مخاطره آمیز در جوامع دارای هنجارهای فرهنگی، سیاست های دولت و عدم تحرک اداری که باعث تضعیف ریسک پذیری می شوند، محتمل نمی باشد. در عوض سرمایه گذاری ریسک پذیر نیازمند تعادل مناسبی از ریسک و پاداش می باشد. اگر عواقب شکست نه تنها شامل ورشکستگی حقوقی بلکه تخریب شخصی نیز باشد، مدل سرمایه گذاری ریسک پذیر به مرحله اجرا در نخواهد آمد.

در روی دیگر سکه، تمایل موسس برای ریسک پذیری می بایست به وسیله احتمالات تحریک شود، هرچند احتمالات پاداش های محرک بیشتر باشد، این به نوبه خود به معنای فضای مالیاتی کمتر و نبود موانع اداری برای موفقیت کارآفرینان می باشد. همین احتمال زیاد پیروزی و خشنودی روانی و اقتصادی به نتیجه رسیدن این ریسک - نه احتمالات بد است - که کارآفرینان آمریکایی را وسوسه می کند.

توانایی یک موسس برای به دست آوردن فرصت، عملکرد با اعتماد به نفس و تحمل ریسک پذیری تنها آغاز ماجراست. یکی دیگر از موارد اصلی، سیستمی از قوانین و هنجارهای اجتماعی است که از حق مالکیت معنوی حمایت، آموزش همگانی جهانی را تضمین کرده، برای کارفرمایان توانایی استخدام و از همه مهم تر اخراج کارمندان به منظور نشان دادن نیاز تجارت به تعیین کردن را ارائه داده و توانایی سرمایه گذار برای سرمایه گذاری در این کار مخاطره آمیز آینده دار را تضمین      میکند.

 

به دست آوردن سرمایه ریسک پذیر :

 با فرض این که سرمایه کافی برای سرمایه گذاری وجود داشته باشد، چگونه یک فعالیت تجاری جوانه ای معمولی در آمریکا با شرط پاداش دادن به زحمات موسس و ریسک سرمایه، به سرمایه دسترسی پیدا می کند؟ در طول سال ها، آمریکایی ها ساختار ها و فرآیندهایی را طراحی کرده اند که به مبادله میان کارآفرینان و سرمایه گذاران شکل داده و جریان مداومی از سرمایه را برای فعالیت های جوانه ای که به آن احتیاج دارند تضمین می کند.

 موسسان مجبور به ایجاد ابزار و دانش لازم برای ارائه طرح هایی می باشند که به سرمایه گذاران اجازه ارزیابی مناسب دورنمای موفقیت فعالیت های نوین را می دهد. سرمایه داران به نوبه خود شرایط مالی را ایجاد کرده اند که به آنان فرصت مناسب برای به دست آوردن منافع قابل رقابت با منافعی که ممکن است از طرق دیگر سرمایه گذاری به دست آورند ارائه داده، و آنها را به منظور ریسک پذیری بدون مالیات توقیف شده تعدیل می کند. شرایط مالی که به نفع کارآفرین می باشند خطر ناتوانی در جذب سرمایه را ایجاد می کنند در حالی که معاملات سخت گیرانه از نقطه نظر موسس، کارآفرین را از ایجاد انگیزه برای سرمایه گذاری در فعالیت تجاری نوپای خود محروم می کند.

تاریخچه طولانی مذاکرات میان کارآفرین و سرمایه گزار نقشه راه نسبتا واضح و تعریف شده ای از سرمایه گذاری سرمایه ریسک پذیر ایجاد کرده است. به عنوان فردی که در تکامل این فرآیند در اوایل دهه 1990 حضور داشته ام می توانم شهادت دهم که آزمون و خطا در میان صدها هزار معامله ، معیارهای مورد نیاز برای استاندارد سازی و توافق عمومی را شکل داده است.

 موسس یک فعالیت بنیادی معمولا از طریق به نهایت رساندن استفاده از کارت های اعتباری خود و گرفتن وام مالکیت خانه، پول سازمان یافته ای را جمع آوری می کند. او پول طلبکاران را به تدریج پرداخت می کند تا زمان کافی برای تست دوباره محصول در پارکینگ خود را داشته باشد. در صورت نتایج امیدوارکننده، او دوستان و آشنایان خود را گرد هم آورده و از هم اتاقی های دانشکده، آشنایان، دوستان قدیمی و همکاران شغل روزانه خود تقاضای سرمایه گذاری می کند.

 سپس، او به "فرشتگان" روی می آورد، سرمایه گزاران مالی که در فراهم آوردن سرمایه ریسک پذیر برای فعالیت های جوانه ای و کارآفرینان تخصص دارند. این مرحله پیچیده تر است، اما در سراسر آمریکا گروه های سازمان یافته فرشتگان و هم چنین کنفرانس های صنعتی، رقابت های طرح های تجارتی، باشگاه های سرمایه ریسک پذیرو دیگر محل های دائمی برای گردهم آیی فرشتگان و بازبینی طرح ها وجود دارد.

فرشتگان با تجربه تر، یعنی کسانی که سرمایه گذاری موفقیت آمیزی در فعالیت های بنیادین داشته اند، بهترین سرمایه گزاران به شمار می روند به خصوص زمانی که بر ارزش تجارت از طریق مواردی مانند مشاوره های تجاری، ارتباطات، راهنمایی در مورد فروش ومانند این ها بیفزایند. تضمین امنیت سرمایه فرشتگان نیازمند تماس های تلفنی مکرر، بازدید های خانگی و شبکه سازی می باشد. عوامل سرمایه گذاری میتوانند به صورت مداوم به پیدا کردن سرمایه گزاران اصلی کمک کنند. زمانی که یک سرمایه گذار اصلی آماده همکاری شود، جذب کردن دیگران بسیار آسان می شود.

این فرآیند، فرآیند آسانی نمی باشد اما شروط خاصی از قوانین آمریکا به آن کمک می کنند. قوانین آمریکا به نفع تقاضای افراد با ارزش خالص بالا با فرض این که آنان دارای ارزش خالص کافی هستند می باشد. هم چنین رفتار مالیاتی با این گونه سرمایه گزاران جذاب است زیرا دولت فدرال از نیمی از مالیات ها به عنوان تخفیف مالیاتی صرف نظر می کند.

تنظیم معامله :

درک نقشه های راه که ترسیم کننده شرایط میان کارآفرین و سرمایه گزار سرمایه ریسک پذیر می باشند نیز آسانتر شده است. مطالعات زیادی نیز برای نشان دادن استاندارد های شرایط معامله صنعت/بازار و مدل هایی نیز از سوی گروه های بازرگانی نظیر مجمع سرمایه گذاری ریسک پذیر ملی و کتابخانه های محافل حقوقی و مشاورانی که به صورت منظم در این منطقه فعالیت می کنند در دسترس می باشند.

کارآفرینان می دانند که سرمایه گزاران سرمایه های ریسک پذیر انتظار 20 درصد نرخ بازگشتی داخلی (آی آر آر) بر روی مجموعه اوراق بهادار به صورت کل را دارند. آی آر آر معیار صنعت برای ترکیب میزان افزایش بهای دارایی میان سرمایه و فروش و میزان بازگشتی بیمه شده میزان توزیع در طول این مدت می باشد. به معنای دیگر، میزان بازگشتی سرمایه گزار در طول 5 تا 7 سال میان زمان سرمایه گذاری و خروج یعنی زمانی که سرمایه گزار سرمایه خود را می فروشد، می باشد.

به همین دلیل، موسس یک فعالیت جوانه ای در زمان همکاری با سرمایه گزاران در زمینه سرمایه ریسک پذیرمی بایست قادر به ارائه تصویری واقعی باشد که معمولا بر اساس درآمد واقعی است و در صورتی که برای ریسک پذیری تعدیل شده باشند نرخ بازگشتی داخلی سرمایه گزار را برآورده می کنند. از آنجایی که ارزشیابی های اولیه تحت تاثیر گرایش های وی سی قرار داشته و غریزه جمع گرایی است، بسیاری از سرمایه گذاران به جای آن بر " ارزشیابی های پیش از سرمایه گذاری" ارائه شده توسط سازمان های نگهدارنده حساب امتیازها نظیر داو جونز و یا دیگر دفاتر حقوقی برتر تکیه می کنند.

نقطه حیاتی این است که درس هایی که از تعداد انبوه معاملات برگرفته شده اند، باعث کارآیی و سادگی تنظیم کردن معامله شده اند. بحث غیر ضروری بر سر مسائل نسبتا حیاتی کمتر و کمتر شده است. سرمایه گزاران و کارآفرینان بر اساس تجربه ای که با تلاش سخت به دست آورده اند می دانند که برای عملی ساختن فرآیند نیاز به دادن و گرفتن چه چیزی دارند. زمانی که طرف فروش و طرف خرید در یک ردیف قرار دارند، معامله با کمترین هزینه اضافی و زمان هدر رفته به پایان می رسد و طرفین می توانند بر متغیرهای اصلی همانند ارزش تکنولوژی فعالیت جدید، قدرت رقابتی آن، کیفیت مدیریتی ، مدت زمان مود نیاز تا خروج و حتی قیمت زمان خروج تمرکز کنند. بازیگران به طور کلی به فضایی که ریسک های غیر معمول و اضافی را کاهش می دهد کمک می کنند.

دولت های ایالتی و فدرال آمریکا با تسهیل در مقررات محدود کننده، به این فرآیند کمک کرده اند. دادگاه های ایالتی در دلاور محل بسیاری از شرکت های آمریکا، قوانین کنترلی شرکتی کاربردی را توضیح داده و روشن ساخته اند. در عین حال، ، قانون برتر، حسابداری و شرکت های بانکداری سرمایه گذاری برای استاندارد سازی ساختار معامله و زبان قرارداد کوشیده اند. البته این فرآیند تدریجی ، فزاینده و پدیدار آورنده موفقیت پس از موفقیت بوده است. در آخر، بازهم به الزام فرهنگی آمریکا در ارتباط با خوش بینی، اعتماد به نفس و تمایل به ریسک پذیری پی می برید. این ارزش ها باعث تحریک سرمایه گزاران سرمایه ریسک پذیر و کارآفرینان برای ایجاد سیستم منسجمی شده است که نیاز های مشترک آنان را برطرف می کند. این نکته تکیه گاه اصلی رشد و رفاه اقتصادی آمریکا بوده است.

افقی باز

یکی از نتایج خوش بینانه این است که دانش جویان از سراسر جهان در طول چند سال گذشته چه در کلاس من و چه در کلاس های مشابه، فرآیند سرمایه ریسک پذیر را مطالعه کرده و این دانش را به خانه خود برده اند. داستان های موفقیت آمیز در سراسر جهان در حال گسترش است، به خصوص در سه کشور ایرلند، هند و اسرائیل. مدل های رقابتی بر اساس معامله به سود کم هزینه نیروی کار و ثروت نفتی فقط تا حدود معینی به اقتصاد کمک کرده اند . در تجزیه و تحلیل نهایی، نوآوری و تکنولوژی، افقی باز و منابعی پایان ناپذیررا ارائه می دهند.

 فصل سوم

 روشهاي تأمين مالي و فعاليتهاي سرمايه گذاري صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذير با رويكرد اسلامي(با ارائه شواهدي از آلمان، انگليس وژاپن )

 به منظور پر كردن شكاف تأمين مالي شركتهاي مخاطره پذير، صندوقهاي سرمايه گذاري مخاطره پذير بعنوان مؤسسه مالي شكل گرفته است تا از طريق تجميع سرمايه ها، منابع كافي براي طرحها مهيا نموده و از اين طريق محدوديتهاي سرمايه گذاري شركتهاي نوپا و پرريسك را كاهش دهد.

 صندوقهاي سرمايه گذاري مخاطره پذير از شيوه هاي متفاوتي جهت تأمين مالي و سرمايه گذاري استفاده مي نمايند براي مثال، بانكها در آلمان و ژاپن نقش مهمي در تأمين منابع صندوق VC ايفا مي كنند، در حاليكه در انگليس اين نقش بعهدة صندوقهاي بازنشستگي مي باشد. فعاليتهاي سرمايه گذاري اين صندوقها متأثر از شيوه هاي تأمين مالي آن مي باشد و بدين ترتيب راهبردهاي سرمايه گذاري بر مبناي محدوديتهاي ناشي از تأمين كنندگان وجوه اتخاذ مي گردد. در اين مقاله به بررسي و مقايسة الگوهاي تأمين مالي و سرمايه گذاري صندوقهاي VC در سه كشور آلمان، انگليس و ژاپن پرداخته مي شود و همچنين رويكرد اسلامي آن بررسي و پيشنهاداتي براي جمهوري اسلامي ايران ارائه مي گردد.

    منبع : نخستين سمينار صنعت سرمايه گذاري مخاطره پذير جهاد دانشگاهي دانشگاه تهران

  نويسنده : علي صالح آبادي- مهدي كاظميان

 تأمين مالي و سرمايه گذاري صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذير

 نقش بخش مالي در تشويق و گسترش نوآوري هموار مورد بحث محافل علمي قرار داشته است. عرضه سرمايه ريسكي به ويژه سرمايه گذاري مخاطره پذير به عنوان مشوق نوآوري، اهميت نقش مالي را به خوبي نمايان مي سازد و امروزه نظامها و مؤسسات مالي به عنوان معيارهاي مهم موفقيت صنايع سرمايه گذاري مخاطره پذير مورد توجه قرار گرفته اند.

اين بخش از مقاله به تأمين مالي و فعاليت هاي سرمايه گذاري صنعت VC در سه كشور آلمان ژاپن و انگيس مي پردازد كه اين سه كشور صنايع VC مهم يا رو به رشدي را دارا مي باشند. با استفاده از داده هاي كيفي حدود 400 صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذيره به بررسي مرحله سرمايه گذاري، حوزه سرمايه گذاري و منطقه جغرافيايي سرمايه گذاريهاي صندوق VC در اين سه كشور مي پردازيم. همچنين بررسي منابع تأمين اين صندوقها به تفكيك بين اشخاص، بانكها، شركت هاي بيمه، صندوقهاي بازنشستگي، دولت و ديگر تأمين كنندگان منابع مالي مي پردازيم.

در كشورهاي مختلف منابع تأمين مالي صنعت VC متفاوت است. بانكها به عنوان منبع اصلي تأمين مالي VC در همه كشورها مطرح مي باشند و به خصوص در آلمان و ژاپن سرآمد مي باشند, صندوقهاي بازنشستگي در انگليس در اين زمينه منبع اصلي تأمين مالي به شمار مي آيند.

صندوق هاي بازنشستگي به عنوان يك منبع تأمين سرمايه براي شركت هاي VC در ايالات متحده به طور گسترده مورد توجه قرار گرفته است. در آمريكا، صندوق هاي بازنشستگي 40% تأمين مالي VC در آمريكا را بين سالهاي 93 تا 97 انجام داده اند.

شركت هاي VC كه بانك آنها را تأمين مالي كرده است در مراحل بعدي سرمايه گذاري مي كنند؛ در حالي كه آنهايي كه از طريق اشخاص يا شركت ها تأمين مالي مي شوند، در مراحل اوليه سرمايه گذاري مي كنند. صندوق هايي كه توسط بانك تأمين مالي شده اند تمايل به سرمايه گذاري داخلي داشته، در حالي كه صندوق هاي كه توسط شركتها تأمين مالي شده اند در بازارهاي جهاني سرمايه گذاري مي كنند.

 داده هاي مورد بررسي داده ها مربوط به مؤسسات VC در آلمان، انگليس و ژاپن مي باشد. براي آلمان و انگليس به گزارشي استناد مي شود كه از اطلاعات موسسه VC استفاده كرده است اين اطلاعات مربوط به اين مؤسسه درسال 2000 مي باشد؛ (evca.com) اين گزارش براي ژاپن نيز از اطلاعات "Nikkei Kinyu" در سال 1999 استفاده شده است.

 بانك اطلاعاتي مورد بررسي شامل 187 صندوق آلماني و 140 صندوق انگليس مي باشد. براي ژاپن، تحقيق ما شامل 62 صندوق VC مي باشد كه تقريباً شامل نيمي از صندوق هاي موجود در ژاپن مي باشد.

بررسيهاي لازم در مورد هر صندوق شامل اندازه صندوق، شكل سازماني، انواع سرمايه گذاري ها، منابع صندوق يا مالكيت آن و استراتژاي هاي سرمايه گذاري شامل مرحله، حوزه و منطقه جغرافيايي مي باشد.

 اندازه صندوق ها

محاسبه اندازه صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذير با توجه به دارايي هاي در اختيار مديريت نشان مي دهد كه انگليس با دارا بودن بزرگترين صندوق هاي VC با ميانگين سرمايه 900 ميليون دلار، در حدود 8 برابر بزرگتر از صندوق ژاپن (115 ميليون دلار) مي باشد. همچنين آمارهاي تجمعي نشان مي دهد كه سرمايه صندوق هاي آلماني 77 ميليون دلار مي باشد.

استفاده از ميانه نشان مي دهد كه در همه كشورها، اكثريت صندوق ها بسيار كوچك مي باشند. در انگليس ميانه سرمايه VC در حدود 140 ميليون دلار مي باشد در حالي كه در ژاپن فقط 12 ميليون دار مي باشد.

 شكل سازماني صندوق و انواع سرمايه گذاري

صندوقهاي VC ساختارهاي قانوني متفاوتي در كشورهاي مورد بررسي دارند. در ژاپن، عمده صندوق هاي VC شركت هاي سهامي مي باشند

كه حقوق صاحبان سهام روش اصلي تامين مالي است و غالباً وابسته به بانكها وشركت هاي سرمايه گذاري مي باشند.

درانگليس شكل غالب سازماني VC با مسؤوليت محدود مي باشد (فقط 5% صندوق هاي VC سهامي عام مي باشند).

دركشور آلمان شكل غالب سرمايه گذاري به صورت حقوق صاحبان سهام مي باشد و تنها يك ششم صندوق ها در آلمان از طريق استقراض منابع مالي را تأمين مي نمايند.

 

منابع تأمين مالي

چنانكه اشاره شد، همه صندوقهاي VC در ژاپن بصورت شركت هاي سهامي مي باشند، بصورتي كه مالكان آنها همان سرمايه گذاران و تأمين كنندگان مالي صندوق مي باشند. در ديگر كشورها گزارش ها، نشان مي دهد كه تأمين مالي توسط دسته اي از سرمايه گذاران صورت مي گيرد.

جدول (1) نشان دهنده منابع تأمين مالي صنعت VC در كشورهاي مورد بررسي مي باشد. تفاوتهاي آشكاري بين كشورها وجود دارد. در آلمان, بانكها، مهمترين منبع تأمين مالي VC مي باشند(64% بيش از دومين منبع تأمين مالي يعني اشخاص سرمايه گذار بكار گرفته شده اند). اتكاي انحصاري به بانكها در آلمان به عنوان منبع تأمين مالي متداول مي باشد بطوريكه بيش از 60% صندوقهاي VC به طور انحصاري منابع خود را از طريق بانك ها جمع آوري مي نمايند

در آلمان صندوق هاي بازنشستگي نقشي در تأمين مالي صندوق هاي VC ندارند. درست در نقطه مقابل انگليس كه صندوق هاي بازنشستگي، ساير مؤسسات سرمايه گذاري و اشخاص سرمايه گذار نقش اساسي در تأمين مالي VC بعهده دارند. دولت و (به خصوص دولت محلي) نقش برجسته اي را در انگليس در تأمين مالي VC دارا مي باشدكه در مقايسه با ساير كشورها از اهميت ويژه اي برخورداراست؛ اين در حالي است كه اين نقش در ساير كشورها، از اهميت كمتري برخوردار است.

صندوق هاي ژاپني به شكل شركت هاي سهامي سازمان دهي شده اند كه داراي مالكاني هستند كه منابع را نيز فراهم مي نمايند. موسسات مالي غير بانكي(مانند شركتهاي سرمايه گذاري، شركت هاي اجاره و موسسات رهن) به عنوان مهمترين دسته تأمين كنندگان صندوق هاي ژاپني مي باشند كه با بانك و شركت هاي بيمه در رقابت مي باشند. در ژاپن تأمين كنندگان و مالكان صندوق هاي VC عمدتاً وابسته به گروه شركتي بانك محور مي باشند. صندوق هاي VC در آلمان به طور ميانگين تمايل به استفاده از تعداد منابع كمتري در مقايسه با ساير كشورها دارند(جدول B -1). در مقابل، صندوق هاي ژاپني و انگليسي تمايل به استفاده از منابع بيشتر تأمين مالي دارند؛ به ويژه در حدود يك چهارم صندوق هاي VC در انگليس حداقل از 4 منبع مختلف استفاده مي كنند.

 

انواع فعاليت هاي سرمايه گذاري: مرحله سرمايه گذاري

 آمار فعاليت هاي سرمايه گذاري VC در سه كشور را نشان مي دهد كه بيانگر سرمايه گذاري با توجه به مرحله، حوزه سرمايه گذاري و منطقه جغرافيايي مي باشد. جدولA -2 نسبت سرمايه گذاري VC در مراحل مختلف و ميانگين سرمايه گذاري هر مرحله را نشان مي دهد همچنين تمركز صندوق ها روي يك يا چند طبقه از سرمايه گذاري ها (بذر، نوپا، ميانه، توسعه و رشد، مراحل بعدي كه شامل تأمين مالي مجدد و MBI وMBO مي باشد) بدون مشخص نمودن ميزان دقيق سرمايه گذاري در هر فعاليت را نشان مي دهد. در اين مقاله مراحل سرمايه گذاري را بدين ترتيب طبقه بندي مي كنيم:

«اوليه» براي مرحله بذر و نوپايي، «مياني» براي مراحل مياني، توسعه و رشد سرمايه گذاري ها، «پاياني» براي مرحله بعدي سرمايه گذاري كه شامل تأمين مالي مجدد و MBI / MBO مي باشد.

صندوق هاي VC در آلمان و انگليس, سرمايه گذاري را در تمام مراحل تأمين مالي مي نمايند. در ژاپن صندوق هاي VC در مراحل مياني و مراحل بعدي توسعه و به ميزان اندكي در مراحل نوپا فعاليت مي نمايند.

 نوع فعاليت سرمايه گذاري: حوزه سرمايه گذاري

صندوق هاي VC صنايع مورد نظر را جهت سرمايه گذاري انتخاب مي كنند. در كشورهاي مورد بررسي سرمايه گذاري را به پنج دسته طبقه بندي مي كنيم: 1) علوم طبيعي و زيست شناسي، زيست فناوري و فناوري محيطي 2) نرم افزار، فناوري اطلاعات و ارتباطات 3) الكترونيك ونيمه هادي ها 4) توليد(شامل مواد شيميايي) 5) خدمات و ساير حوزه ها.

جدول B-2 توزيع سرمايه گذاري VC در صنايع را براي كشورهاي مورد بررسي نشان مي دهد. در اين مورد تفاوت هاي اساسي وجود دارد. صندوق هايVC ژاپن به طور عمده در فناوري اطلاعات و صنعت نرم افزار سرمايه گذاري مي كنند. در حالي كه توزيع سرمايه گذاري ميان صنايع در دو كشور آلمان و انگليس مشابه يكديگر مي باشد. در ژاپن حوزه هاي الكترونيك ونيمه هادي ها به نظر جذابيت كمتري براي سرمايه گذاري VC در مقايسه با ساير كشورهاي مورد بررسي دارد. توليد مواد شيميايي به نسبت در آلمان و انگليس گسترده مي باشند.

جدول C-2، تعداد صنايعي كه صندوق هاي VC به طورميانگين در آن سرمايه گذاري مي كنند را نشان مي دهد. اين جدول نشان مي دهد كه صندوق ها كاملاً متنوع عمل مي كنند.

 

نوع فعاليت سرمايه گذاري: منطقه جغرافيايي

با توجه به جدول D – 2 تفاوت هايي ميان كشورها مشهود مي باشد. صنعت VC در انگليس بيشتر بين المللي مي باشد و 60% صندوق ها خارج از انگليس سرمايه گذاري مي كنند.در حالي كه، صندوق هاي آلماني فقط درآلمان سرمايه گذاري مي كنند (يا در يك منطقه آلمان). در مقام مقايسه آلمان و انگليس، آمارهاي تجمعي نشان مي دهد كه صندوق هايVC انگليس 24% سرمايه هاي خود را در خارج سرمايه گذاري مي كنند، در حالي كه صندوق هاي آلماني ها 17% در خارج سرمايه گذاري مي نمايند. ارقام مربوط به ژاپن نشان مي دهد كه سرمايه گذاري خارج از ژاپن 5% كل سرمايه گذاري صندوق هاي VC را در سال 2000 تشكيل مي دهد. به طور خلاصه، درمرحله سرمايه گذاري، تركيب حوزه سرمايه گذاري و خصوصيات مؤسسات تأمين وجوه VC در آلمان و انگليس مشابه يكديگرند.

 الگوي اسلامي

در نظام مالي اسلامي گردآوري و تجهيز منابع مالي بايد از طريق ابراز بدون بهره (بدليل حرمت ربا) انجام پذيرد, بدين منظور تشويق اسلام به مشاركت گسترده در سود و يا مالكيت بعنوان جايگزيني مناسب براي ابزارهاي مالي مبتني بر بهره محسوب مي گردد. مهمترين ابزار متداول مشاركت در سود، مضاربه و ابزار شركت در حقوق صاحبان سهام و مالكيت, مشاركت مي باشد. در اين بخش به الگوي تأمين مالي و سرمايه گذاري صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذير در قالب عقود اسلامي    مي پردازيم.

 

مضاربه، يك نوع شركت عقدي است كه در قانون مدني به عنوان يكي از عقود معين كه اختصاص به امور تجاري دارد، شناخته شده است. ماهيت واقعي مضاربه، شركت سرمايه (وجه نقد) و كار است و در بيان حقيقت آن هيچ اختلافي بين فقهاء وجود ندارد و همگي آن را با اختلاف كمي به شرح زير تعريف كرده اند.

«... و هي ان يدفع الانسان مالاً الي غيره ليعمل فيه بحصة معينة من ربحه» يعني شخصي (صاحب مال) مقداري پول در اختيار فرد ديگري (عامل، مقارض، مضارب) قرارمي دهد تا شخص دوم با اين مال تجارت كرده و سود حاصل را به نسبت معيني، مطابق قراردادي كه بين خود منعقد ساخته اند بين خود تقسيم كنند.

شركت در مضاربه برخلاف شركتهاي تجارتي از شخصيت حقوقي بي بهره است و ثانياً در شركتهاي تجارتي همه شركاء در سود و زيان شركت سهيم هستند در حالي كه در مضاربه همه داد و ستدها به نام عامل و بوسيله او انجام مي شود ولي نتيجه معامله به صاحب سرمايه مي رسد.

در قانون مدني در مادة 546 نيز در تعريف مضاربه چنين بيان مي دارد:

« مضاربه عقدي است كه به موجب آن احد متعاملين سرمايه مي دهد با قيد اينكه طرف ديگربا آن تجارت كرده و در سود آن شريك باشند. صاحب سرمايه مالك و عامل مضارب ناميده مي شود.»

براساس نظرفقهاء از جمله حضرت آيت ا... خامنه اي « عقد مضاربه فقط مختص بكارگيري سرمايه در تجارت از طريق خريد و فروش است و استفاده از آن بعنوان مضاربه در زمينه هاي توليد و توزيع و خدمات و مانند آن، صحيح نيست. « بنابراين تأمين مالي از طريق مضاربه امكان پذير نمي باشد.

صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذير تنها از طريق مشاركت مي تواند تأمين مالي نمايد. سرمايه گذاريهاي صندوق نيز بر مبناي مشاركت صورت مي پذيرد. بر مبناي اين عقد كلية شركاء درتأمين مالي طرح مخاطره پذير سهيم مي باشند. سهم سود و زيان شركاء بر مبناي نسبت آوردة سرمايه تقسيم مي گردد.

 

الگوي پيشنهادي براي جمهوري اسلامي ايران :

 

با توجه به اهميت و نقش سرمايه گذاري مخاطره پذير در رشد اقتصاد ملي الگوي پيشنهادي توسعه سرمايه گذاري مخاطره پذير به شرح زير پيشنهاد مي گردد:

الف- تامين مالي صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذير

همانگونه كه در كشورهاي مورد بررسي بيان گرديد نهاد هاي مالي مختلفي صنعت VC را هدايت و پشتيباني مي نمايند. با توجه به اهميت نهاد هاي مالي در ايران, نهاد هاي مالي زير مي توانند به عنوان نهاد تامين كننده منابع مالي VC مورد توجه قرار گيرند:

بانكها, شركتهاي بيمه, صندوق بازنشستگي, شركتهاي سرمايه گذاري, اشخاص سرمايه گذار, دولت, ساير نهادهاي مالي و سرمايه گذاري

 

ب- ساختار صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذير

صندوق VC به شكل سرمايه گذاري مديريتي هلدينگ (Holding) پيشنهاد مي گردد. اين صندوقها, طرحهاي سرمايه گذاري VC متعددي را مورد مطالعه قرار داده و در حوزه هاي مختلف سرمايه گذاري مي كنند. اين صندوقها نقش سياستگذاري و نظارت بر طرحهاي VC را به عهده دارند. تامين مالي طرحهاي VC در مراحل مختلف سرمايه گذاري از وظايف اين صندوقها مي باشد. رابطه بين تامين كنندگان اصلي منابع مالي و صندوق سرمايه گذاري مخاطره پذير به شكل مشاركتي مي باشد. مشاركت از طريق سهامي خاص و يا با مسؤليت محدود صورت مي پذيرد.

 

ج- با توجه به اهميت شناسايي طرحهاي سرمايه گذاري مخاطره پذير نهادهاي مختلفي همچون شهركهاي علمي تحقيقاتي, مراكز رشد و نوآوري, پاركهاي فن آوري, مراكز پژوهشي, دولت و غيره مي توانند طرحهاي سرمايه گذاري مخاطره پذير را معرفي نمايند.

 

د- به منظور بستر سازي مناسب اجراي طرحهاي سرمايه گذاري مخاطره پذير و ايجاد انگيزه در نهادهاي مالي بايد بتوان به نحو مناسبي بازار ثانويه اي براي چنين طرحهايي ايجاد نمود. بنابراين تشكيل بازار ثانويه سازمان يافته, تحت مقررات ويژه جهت خريد و فروش منصفانه مالكيت اين سرمايه گذاريها پيشنهاد مي گردد. بدين منظور لازم است بازار بورس اوراق بهادار ساز و كار مشخصي را در اين زمينه تدارك ببيند. با ايجاد بازار ثانويه ضمن شفافيت اجراي طرحهاي VC , گسترش چنين سرمايه گذاريهايي را نيز به دنبال دارد و امكان انتقال اين طرحها در مراحل مختلف سرمايه گذاري به ساير سرمايه گذاران امكان پذير مي گردد.

 

 خرید ریسك طرحهای نوآورانه توسط صندوق تحقیق و توسعه صنایع و معادن

شرح خبر روابط عمومی صندوق تحقیق و توسعه صنایع و معادن: برای نخستین بار در كشور صندوق تحقیق و توسعه صنایع و معادن مخاطرات طرحهای مراكز تحقیق و توسعه صنعتی و معدنی را پوشش داده و در ریسك و سود طرحهای نوآورانه آنها سهیم می شود.

نادر آل ابراهیم مدیرعامل این صندوق با اعلام این خبر افزود: «این صندوق تا سقف یك میلیارد ریال در هر طرح تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می نماید تا واحدهای R&D صنعتی و معدنی بتوانند بدون نگرانی از عدم موفقیت طرحهای خود نسبت به اجرای آن اقدام نمایند. ضمن اینكه این صندوق با قراردادن خبرگان صنعت و بازار به عنوان نماینده سهام خود، مشاوره‌های بازاریابی و مدیریتی لازم جهت سودآوری طرحها را به صاحبان آنها ارایه می دهد».

وی افزود :« موضوع سرمایه گذاری ریسك پذیر یكی از حمایتهای اصلی طبق اساسنامه این صندوق است. این نوع حمایت در حال حاضر توسط تعداد محدودی از موسسات حمایتی مالی در كشور ارایه می شود و صندوق تحقیق و توسعه به عنوان یكی از پیشتازان این امر با مشاركت در همایش سرمایه گذاری مخاطره پذیر كشورهای عضو اكو به عنوان نهاد محوری جهت تشكیل صندوق سرمایه گذاری مخاطره پذیر اكو مطرح گردید. در ادامه همین روند و پس از انجام مطالعات مقدماتی و طراحی روالهای كاری مورد نیاز، از ابتدای آبان ماه 1386 فعالیتهای این صندوق در حوزه سرمایه‌گذاری مخاطره‌پذیر آغاز شده و این صندوق آمادگی دارد تا با مشاركت در تامین منابع مالی و سرمایه مورد نیاز جهت طرحهای پر ریسك اما امكانسنجی شده، مخاطرات كارآفرینی صنعتی و معدنی در كشور را كاهش دهد».

وی در تشریح این روند گفت: «این صندوق تا سقف یك میلیارد ریال برای هر طرح تحقیق و توسعه واجد شرایط هزینه و سرمایه گذاری می‌نماید به نحوی كه كارآفرینان صنعتی و معدنی بتوانند بدون دغدغه مالی و ترس از شكست مراحل تجاری سازی طرحهای خود را پیش ببرند».

وی افزود: «در حال حاضر چندین طرح پرمخاطره صنعتی و معدنی در دست بررسی توسط كمیته ارزیابی است و سرمایه گذاری بر روی یكی از آنها قطعی شده است كه جزییات آن به زودی اعلام خواهد شد».

مدیرعامل صندوق تحقیق و توسعه با تاكید بر تداوم خدمات پیشین این صندوق نظیر اعطای وام و تسهیلات كم بهره و تسهیلات مشاركتی، شروع فرآیند سرمایه‌گذاری مخاطره پذیر را گامی نوین جهت تنوع و گسترش دامنه خدمات این صندوق دانست و اعلام كرد این صندوق درصد است تا از همه ابزارهای نوین مالی و اعتباری جهت حمایت از طرحهای تحقیق و توسعه استفاده نماید تا آرمان این صندوق مبنی بر اینكه «هیچ طرح سودآور تحقیق و توسعه بدلیل مشكلات مالی بر زمین نماند»، محقق شود.

 به گفته نادر آل ابراهیم در حال حاضر تعداد محدودی از صندوقها و موسسات حمایتی نظیر موسسه توسعه فناوری نخبگان و شركت گسترش كارآفرینی از ابزار سرمایه گذاری مخاطره پذیر جهت حمایت از طرحها استفاده می‌كنند اما این برای نخستین بار است كه خدماتی در این سطح، ویژه مراكز تحقیق و توسعه صنعتی و معدنی ایجاد شده است.

وی از كلیه اعضای صندوق دعوت كرد با مراجعه به سایت این صندوق به نشانی www.Rdfund.ir نسبت به ارسال الكترونیكی طرحهای برتر خود اقدام نمایند.

لازم به ذكر است سرمایه گذاری مخاطره‌پذیر نوعی روش تامین مالی طرحهای نوآورانه و كارآفرینانه است كه طی آن نهادی چون صندوق تحقیق و توسعه صنایع و معادن با تامین سرمایه مورد نیاز طرحها از طریق تاسیس شركتی سهامی خاص یا خرید سهام شركتهای موجود نسبت به رفع مشكلات مالی این طرحها اقدام نموده و در ریسك و سود طرحهای برتر شریك می شود. این درحالی است كه در روشهای متداول اعطای وام، تسهیلات‌دهنده نه تنها در ریسك طرح شریك نیست، بلكه حتی در صورت شكست نیز سود مورد نظر خود را مطالبه می نماید. همچنین در این روشهای تسهیلات دهنده مسئولیتی در قبال حمایتهای مدیریتی و بازاریابی از طرح ندارد در حالی كه در سرمایه‌گذاری مخاطره پذیر سرمایه‌گذارانی چون صندوق تحقیق و توسعه در كلیه مراحل تجاری سازی طرح همراه كارآفرین بوده و ضمن مساعدت در طراحی و اجرای فرآیندهای بازاریابی و مدیریتی طرحها پس از موفقیت طرح و گذشت از دوران اولیه سرمایه خود را از شركت خارج نموده و در طرح نوآورانه دیگری سرمایه‌گذاری می‌نمایند.

 فصل چهارم

 استراتژی ایجاد طرحهای قابل سرمایه ‏گذاری

 برای ایجاد طرحهای قابل سرمایه‏گذاری، توسعه بسترهای تولید و انتقال دانش فنی، ایجاد بازار فناوری و آماده‏سازی طرحهایی که در هر یک از شاخه‏های صنایع نوین بر اساس نیاز بازار، قابلیت سرمایه‏گذاری را داشته ‏باشند، الزامی است. بدین منظور برنامه‏هایی که خروجی آنها، مجموعه‏ای از طرحها و دانش فنی است که در قالب Feasibility Study، Pre Feasibility Study و  Business Plan وارد فرآیند سرمایه‏گذاری برای تولید محصول و در نهایت ایجاد صنایع پیشرفته خواهد شد. با اجرای این برنامه‏ها تلاش خواهد شد تا تقاضای بازار فناوری، دانش فنی و طرحهای قابل سرمایه‏گذاری افزایش یابد. برنامه‏ های اصلی برای ایجاد طرحهای قابل سرمایه‏ گذاری عبارتند از:

•  برنامه توسعه هماهنگ کارآفرینی

به منظور خلق طرح‏های جدید، تبدیل ایده به محصول و تشکیل شرکت‌های جدید خصوصی و حمایت از کارآفرینان کشور، برنامه توسعه هماهنگ کارآفرینی تدوین شده ‏است. در این برنامه ارتباط مؤثر با سازمانهای رسمی کشور برای جلب حمایت از سرمایه‏ گذاری و  مشارکت با بخش خصوصی از طریق بکارگیری تمامی مراکز خصوصی و دولتی که قادر به ارائه خدمات هستند با ایجاد پشتیبانی مالی، فنی و اطلاعاتی ازکارآفرینان به عمل می‏آید. مطابق این برنامه، طرحهای حوزه‏ های صنایع پیشرفته، در اولویت برخورداری از تسهیلات قرار دارد.

 • برنامه گسترش نوآوری

این برنامه به منظور ایجاد بازار تجاری فناوری و توسعه فرآیند نوآوری اجرا خواهد  شد. با اجرای این برنامه، از یک سو بر اساس نیاز خریداران و مشتریان تکنولوژی اقدام به تدوین و عرضه دانش فنی و از سوی دیگر با مکانیزم سرمایه ‏گذاری پرمخاطره، ایده ‏های نوآوران به دانش فنی تبدیل شده و طرحهای توجیهی مورد نیاز طرحهای سرمایه‌گذاری, تهیه می‏شود.

بنابراین با سازماندهی مناسب و تشکیل ارکان سازمانی و تحلیل روند توسعه تکنولوژی  در جهان و در کشور، نسبت به شناسایی و معرفی ایده‌های جدید در بخش خصوصی اهتمام شده و در مواردی که احتمال سودآوری اقتصادی وجود داشته باشد, بر اساس آیین نامه سرمایه‌گذاری پر مخاطره, اقدام خواهد شد. 

  برنامه ارتقاء تحقیق و توسعه شرکتهای تابعه و تحت پوشش

این برنامه جهت حمایت از ایجاد و گسترش فعالیتهای تحقیق و توسعه (R&D) برای ارائه محصول / فرآیند نوین در شرکتهای تابعه و تحت پوشش سازمان, تدوین شده است. هدف این برنامه افزایش توانایی‌های تکنولوژیک شرکتها از طریق حمایت و مشارکت منطقی در فعالیتهای تحقیق و توسعه آنها در راستای فراهم ساختن زمینه پیشتازی سازمان گسترش برای حضور در بازارهای جهانی می‌‌‌باشد. طبق آنچه که در این برنامه پیش‌بینی شده است شرکتها با پیش‌‌‌‌بینی پروژه‌های تحقیق و توسعه در برنامه استراتژیک خود در قالب وام یا مشارکت در سرمایه‌گذاری (آورده سازمان) مورد حمایت قرار خواهند گرفت. محور شیوه‌های حمایتی در این برنامه با توجه به حجم و اندازه فعالیت شرکتها بوده که به سه گروه شرکتهای کوچک, متوسط و بزرگ طبقه‌بندی شده‌اند.

 

  استراتژی توسعه سرمایه گذاری در صنایع پیشرفته 

برنامه‏ های این بخش با هدف انجام سرمایه‏ گذاری برای تبدیل طرحها به محصولات و خدمات در حوزه ‏های مختلف صنایع پیشرفته اجرا می‏گردد. طرحهای سرمایه ‏گذاری در صنایع پیشرفته، در صورت بکارگیری فناوری‏ لازم و براساس ایجاد ارزش افزوده ناشی از عرضه محصولات و خدمات مورد نیاز بازار، انتخاب می‏شوند. سپس با جلب مشارکت بخش خصوصی و استفاده از تسهیلات بانکی، نسبت به ایجاد واحدهای صنعتی جدید یا بکارگیری فناوریها و دانش فنی در بهبود فرآیندها و محصولات موجود اقدام خواهد شد.

برنامه‏ های اصلی در صنایع پیشرفته عبارتند از:

• برنامه توسعه سرمایه گذاری در صنعت مواد جدید

• برنامه توسعه سرمایه گذاری در صنعت الکترونیک میکروالکترونیک

• برنامه توسعه سرمایه گذاری در صنعت بیوتکنولوژی

• برنامه توسعه سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات

• برنامه توسعه سرمایه گذاری در صنایع هوایی

 حوزه‏ های عملیاتی در این برنامه ‏ها، سرمایه ‏گذاری برای ایجاد صنایع پیشرفته، مستلزم ایجاد بازار، برقراری مشارکتهای منطقه‏ ای وبین ‏المللی، حضور در بازارهای جهانی، ساماندهی زنجیره‏ های تأمین، تأسیس شرکتهای مشترک (J.V)، پاسخگویی به تقاضای موجود،توسعه بازارهای مالی و سرمایه‏ای، تسهیل و بهبود رویه‏ ها و مقررات و .... است. اولین مرحله اجرای این برنامه‏ ها، تأسیس شرکتهای تخصصی است. وظایف و مأموریتهای اصلی شرکتهای تخصصی در این برنامه‏ ها عبارتند از:

•  ارائه طرحهای توجیهی و تجاری به منظور ایجاد کسب و کارهای جدید

• مشارکت در سرمایه گذاری با بخش خصوصی

• انتقال و توسعه تکنولوژی

• انجام مشارکتهای بین ‏المللی برای توسعه بازار و فناوری

• ساماندهی زنجیره تامین ، بازاریابی وتوسعه SME  ها

نقطه شروع فعالیت شرکتهای تخصصی در قالب هر یک از برنامه‏ ها، ارائه طرحهای توجیه ‏پذیر خواهد بود.

  

- نتيجه گيري

امروزه برون سپاري راهبردي موضوعي مهم و اجتناب ناپذير در مديريت زنجيره ارزش محسوب    مي شود كه هدف اصلي و نهايي آن بهبود وضعيت مالي و بهره وري سازمان و كاهش مخاطرات و ريسكهاي سرمايه گذاري ها و كسب و كار است به نحوي كه سازمان بتواند با اتكا به تامي نكنندگاني ماهر و مجرب و واگذاري فعاليتهاي غيرمحوري و پرريسك خود به آ نها فرصت بيشتري براي تمركز بر شايستگ يهاي محوري و افزايش مزي تهاي رقابتي فراهم نمايد.

برون سپاري راهبردي ابزاري براي تقسيم مخاطرات و انتقال ريسك هاي سرمايه گذاري ها و كسب و كار با تشكيل يك سبد سرمايه گذاري براي حوزه هاي مختلف فعاليتهاي كسب و كار خود و انتخاب پيمانكاران مختلف و نحوه هاي مختلف واگذاري و برو نسپاري فعاليت هاي سازمان است كه ضمن كاهش هزينه ها و استفاده از سرمايه و نيروي شركت هاي ديگر، ريسكهايي از جمله ريسك ناتواني فناوري، دانش فني، مهارت و ... را نيز كاهش مي دهد.

برون سپاري در كنار منافعي كه ايجاد م يكند مخاطراتي نيز به همراه دارد. يكي از اين مخاطرات مربوط به اشتغال است؛ برون سپاري باعث مي شود عده اي از كاركنان سازمان كار خود را از دست بدهند. در نتيجه برون سپاري، كشورهاي صنعتي مثل امريكا با كاهش استغال و كشورهايي چون هند و چين با افزايش ضريب اشتغال مواجه شده اند. روش برون سپاري راهبردي در اين مقاله به منظور كاهش مخاطرات كسب و كار و به كارگيري نيرو و سرمايه هاي پيمانكاري در جهت افزايش كارايي و اثربخشي فعاليتها در فرايند برون سپاري با روشي نظام مند توسعه يافته است. هدف از تدوين اين روش، پيشبرد گامي در جهت تسهيل و افزايش كارايي و اثربخشي فرايندهاي برون سپاري در سازمان ها بوده است. تدوين اين روش، مطابق با پيكره دانش مديريت پروژه در سه زمينه تعريف شده است؛ همچنين، در هر زمينه سه ركن اصلي در « خروجي ها » و « ابزارها و تكنيك ها » « بسته هاي كاري » به عنوان حوزه هاي مورد بررسي در نظر گرفته شده است.      « فناوري » و « فرايندها » ،« ارتباطات » زنجيره ارزش شامل اين روش شامل پنج فاز عمده (تشخيص، انتخاب، اولويت دهي، جاري سازي، بازنگري) است كه طي آن، اهداف راهبردي برون سپاري، بخشهاي بهينه براي برون سپاري در زنجيره ارزش و روش هاي برون سپاري مشخص مي شود و پس از واگذاري كار به پيمانكار برون سپاري مطابق با مفاد قرارداد پيمانكاري ارزيابي اثربخشي و اعتبارسنجي روش انجام مي شود و از يادگيري هايي كه طي زمان ايجاد مي گردد، جهت بهبود مستمر در فرايند برون سپاري راهبردي استفاده مي شود. در اين ضمن، چيزي كه همواره بايد مد نظر قرار گيرد اين است كه آن چه در اجراي موفق برون سپاري راهبردي اهميت ويژه دارد، مديريت مستمر و موثر فرايند در تمامي مراحل اجراست.

 

 

 

 

منابع :

[1 ] http://www.kennedyinfo.com

[2 ] http://www. www.idg.net

[4 ]Strategic Outsourcing: Doing More with less, Phil Lesser2001

[5 ]Strategic Outsourcing: Doing More with less, Phil Lesser2001

[7 ]On the outsourcing dynamics in the electronics sector: the evolving role of the

original design manufacturer, the judge institute of management, university of

Cambridge, 2005

[8 ] Organizational and Management Best Practice for Outsourcing Services Through

Alliance Contracts, Professor Steve Burdon, 2004

☻ Allen.L.Riding and Barbare J.Orseri;Beyond the banks …creative

financing for Canadian small business owners;1997

☻ Anthony Aylward;Trends in venture capital finance in developing

countries;The world Bank;Washington D.C .

☻  Florida R,Kenney M and Smith D ; Venture calital, innovation and

economic development ; Washington D.C. Report to the US

department of commerce;Economic development

adminstration;Jun1990.

☻  Florida R,Kenney M and Smith D ; Venture capital and industrial

competitiveness ; Washington D.C. Report to the US department of

commerce;Economic development adminstration; May 1994.

☻  Gil Avenimelech and Morris Teubal;Venture capital policy in Israel:A

comparative analysis & lesson for other countries;OCT 2002 .

☻  Global entrepreneurship monitor`s.

☻  K.C.Das;An overview small business innovation research (SBIR

program and small business technology transfer research(STTR)

program in Virginia; Presentation at the joint commission property &

entrepreneurial development advisory committee;SEP 25/2002

☻  National venture capital Association (USA) at:www.nvca.org.

☻  Sapienza,H.Manigart and Vermeir W ; Venture capitalist governance

and value added in four countries;Journal of business

venturing,1996,116(6) pp439-469

☻  Sophie Manigart et al ; Venture capitalists ,investment appraisal and

accounting information: A comparative study of the

منبع سایت تسهیلات و غیره....... و جستجو در اینترنت و سایت های مختلف     

 

 

 

معمار و پيرزن

ميگويند چند صد سال پيش، در اصفهان مسجدي مي ساختند. روز قبل از افتتاح مسجد، كارگرها و معماران جمع شده بودند و آخرين خرده كاري ها را انجام مي دادند.

پيرزني از آنجا رد مي شد وقتي مسجد را ديد به يكي از كارگران گفت: «فكر كنم يكي از مناره ها كمي كجه!»

كارگرها خنديدند. اما معمار كه اين حرف را شنيد، سريع گفت: «چوب بياوريد! كارگر بياوريد! چوب را به مناره تكيه بدهيد. فشار بدهيد.»

در حالي كه كارگران با چوب به مناره فشار مي آوردند، معمار مدام از پيرزن مي پرسيد: «مادر، درست شد؟

مدتي طول كشيد تا پيرزن گفت: «بله! درست شد! تشكر كرد و دعايي كرد و رفت.»

كارگرها حكمت اين كار بيهوده و فشار دادن به مناره اي كه اصلاً كج نبود را پرسيدند. معمار گفت: «اگر اين پيرزن، راجع به كج بودن اين مناره با ديگران صحبت مي كرد و شايعه پا مي گرفت، اين مناره تا ابد كج مي ماند و ديگر نمي توانستيم اثرات منفي اين شايعه را پاك كنيم. اين است كه من گفتم در همين ابتدا جلوي آن را بگيرم!»

راز خوشبختی

 روزی یک زوج،بیست و پنجمین سالگرد ازداوجشان را جشن گرفتند. آنها در شهر مشهور شده بودند به خاطر اینکه در طول 25 سال حتی کوچکترین اختلافی با هم نداشتند.

تو این مراسم سردبیرهای روزنامه های محلی هم جمع شده بودند تا علت را (راز خوشبختی شون رو) بفهمند.

سردبیر میگه: آقا واقعاً باور کردنی نیست؟ یه همچین چیزی چطور ممکنه؟

شوهره روزای ماه عسل رو بیاد میاره و میگه: بعد از ازدواج برای ماه عسل به شمیلا رفتیم،اونجا برای اسب سواری دو تا اسب مختلف انتخاب کردیم. اسبی که من انتخاب کرده بودم خیلی خوب بود ولی اسب همسرم به نظر یه کم سرکش بود.سر راهمون اون اسب ناگهان پرید و همسرم رو زمین انداخت .

همسرم خودشو جمع و جور کرد و به پشت اسب زد و گفت : "این بار اولته" دوباره سوار اسب شد و به راه افتاد. بعد یه مدتی دوباره همون اتفاق افتاد این بار همسرم نگاهی با آرامش به اسب انداخت و گفت: "این دومین بارته" بعد بازم راه افتادیم. وقتی که اسب برای سومین بار همسرم رو انداخت خیلی با آرامش تفنگش را از کیف درآورد و با آرامش شلیک کرد و اونو کشت.

سر همسرم داد کشیدم و گفتم : "چیکار کردی روانی؟ حیوان بیچاره رو کشتی! دیوونه شدی؟"

همسرم با خونسردی یه نگاهی به من کرد و گفت: "این بار اولت بود"

 

 

چهارمورد که شما در مورد موبایل نشنیده اید

اقداماتی وجود دارد که می توان در مواقع فوری و ضروری انجام داد. موبایل شما می تواند یک نجات دهنده زندگی یا یک ابزار فوری برای نجات باشد.

  
اول وضعيت فوق العاده

  آماره تلفن وضعيت فوق العاده در كشورهاي جهان 112 است. در ایران نیز اگر شما حتی در یک مکان خارج از محدوده شبکه موبایل خود قرار داشته باشید، شماره 112 را بگیرید، موبایل در هر شبکه موجود جستجو می کند تا یک تماس وضعيت فوق العاده برای شما برقرار کند. (پلیس، اورژانس، آتش نشانی یا...) و جالب اینکه این شماره حتی زمانیکه صفحه کلید قفل است نیز کار می کند. امتحان کنید.

حتی با گوشی بدون سیم کارت نیز میتوانید به شماره 112 زنگ بزنيد.

دوم آیا تا بحال کلیدهای خود را در ماشین جاگذاشته اید؟

آیا ماشین شما یک دستگاه کنترل از راه دور بدون کلید دارد؟ این وسیله می تواند روزی مفید باشد. یک دلیل خوب برای داشتن یک موبایل: اگر شما کلیدهای خود را در ماشین جاگذاشته باشید،و مثلاً دستگاه کنترل در منزل باشد به موبایل یک نفر در منزل از طریق موبایل خودتان تماس بگیرید. تلفن خود را در حدود فاصله 1 متر از ماشین قرار دهید و از فرد مقابل در منزل بخواهید که کلید کنترل درب بازکن ماشین را فشار دهد، و آنرا نزدیک موبایل خود قرار دهد. قفل ماشین شما باز خواهد شد. با این کار نیاز نیست کسی کلیدها را شخصاً بیاورد. فاصله هیچ تاثیری ندارد. شما می توانید کیلومترها فاصله داشته باشید، اگر شما بتوانید با کسی که ریموت کنترل ماشین شما را دارد ارتباط برقرار کنید، شما می توانید قفل ماشین خود را باز کنید. باور ندارید امتحان کنید و متعجب شوید .

 سوم چگونه یک موبایل دزدیده شده را غیرفعال کنیم؟

برای چک کردن شماره سریال موبایل خود، کلید های زیر را به ترتیب فشار دهید:

*#06#

 یک کد دیجیتالی  روی صفحه نمایش ظاهر می شود. این شماره مختص دستگاه شما است. این شماره را یادداشت کنید و در جایی امن نگه دارید. هنگامیکه موبایل شما دزدیده می شود، شما می توانید به پشتیبان شبکه خود تماس بگیرید و این کد را به آنها بدهید. سپس آنها قادر خواهند بود دستگاه شما را مسدود کنند، حتی اگر دزدها SIM کارت را عوض کرده باشند. تلفن شما کاملاً غیرقابل استفاده خواهد شد. شما ممکن است نتوانید موبایل خود را بازپس گیرید، اما حداقل می دانید کسیکه آنرا دزدیده است دیگر نمی تواند از آن استفاده کند یا آنرا بفروشد. اگر هر کسی این کار را بکند، دیگر دزدین موبایل هیچ فایده ای نخواهد داشت.

  چهارم قدرت باطری مخفی شده

 در نظر بگیرید باطری موبایل شما خیلی کم است. برای فعال کردن کلیدهای  #3370* را فشار دهید. موبایل شما با این اندوخته راه اندازي مجدد خواهد شد و موبایل افزایش 50 % در باطری را نشان می دهد. این فضای اندوخته هنگامیکه موبایل خود را شارژ می کنید، خودبه خود شارژ خواهد شد.

 

حل سه معماي جالب

لطفاً روي لينك زير كليك كنيد موفق باشيد؟؟؟؟؟؟؟؟

www.persiancards.com/images/ecard/92.swf

بازي صندلي

در مهد كودك هاي ايران 9 صندلي ميذارن و به 10 بچه ميگن هر كي نتونه سريع براي خودش يه جا بگيره باخته و بعد 9 بچه و 8 صندلي و ادامه بازي تا يك بچه باقي بمونه. بچه ها هم همديگر رو هل ميدن تا خودشون بتونن روي صندلي بشينن.

در مهد كودكهاي ژاپن 9 صندلي ميذارن و به 10 بچه ميگن اگه يكي روي صندلي جا نشه همه باختين. لذا بچه ها نهايت سعي خودشونو ميكنن و همديگر رو طوري بغل ميكنن كه كل تيم 10 نفره روي 9 تا صندلي جا بشن و كسي بي صندلي نمونه. بعد 10 نفر روي 8 صندلي، بعد 10 نفر روي 7 صندلي و همينطور تا آخر.

مفهوم بازاریابی در دانشگاه استنفورد

 

در دانشگاه استنفورد، استاد در حال شرح دادن مفهوم بازاريابي به دانشجويان خود بود - شما هم بخونيد حتما مفاهيم رو به خوبي درک مي کنيد حتي اگر هيچي درباره اقتصاد نمي دونيد!!

 شما در يک مهماني ، يک دختر بسيار  زيبا رو مي بينين و ازش خوشتون مياد ،

بلافاصله ميرين پيشش و مي گين : "من پسر ثروتمندي هستم ، با من ازدواج کن" ، به اين ميگن بازاريابي مستقيم

------------------------------

شما در يک مهماني به همراه دوستانتون  ، يک دختر بسيار  زيبا رو مي بينين و ازش خوشتون مياد ، بلافاصله يکي از دوستاتون ميره پيش دختره ،به شما اشاره مي کنه و مي گه : " اون پسر ثروتمنديه ، باهاش ازدواج کن" ، به اين مي گن تبليغات

------------------------------

 شما در يک مهماني ، يک دختر بسيار زيبا رو مي بينين و ازش خوشتون مياد ،

بلافاصله ميرين پيشش و شماره تلفنش رو مي گيرين ، فردا باهاش تماس مي گيرين و مي گين : "من پسر ثروتمندي هستم ، با من ازدواج کن" ، به اين ميگن بازاريابي تلفني

 شما در يک مهماني ، يک دختر بسيار زيبا رو مي بينين و ازش خوشتون مياد ،

بلافاصله کراواتتون رو مرتب مي کنين و ميرين پيشش  ، اون رو به يک نوشيدني دعوت مي کنيين ، وقتي کيفش مي افته براش از روي زمين بلند مي کنين ، در آخر هم براش درب ماشين رو باز مي کنين و اون رو به يک سواري کوتاه دعوت مي کنين و ميگين : " در هر حال ،من پسر ثروتمندي هستم ، با من ازدواج مي کني؟"  ، به اين ميگن روابط عمومي

------------------------------

شما در يک مهماني ، يک دختر بسيار زيبا رو مي بينين که داره به سمت شما مياد و ميگه : "شما پسر ثروتمندي هستي ، با من ازدواج مي کني؟"  ، به اين مي گن شناسايي علامت تجاري شما توسط مشتري

------------------------------

شما در يک مهماني ، يک دختر بسيار زيبا رو مي بينين و ازش خوشتون مياد ،

بلافاصله ميرين پيشش و مي گين : "من پسر ثروتمندي هستم ، با من ازدواج کن" ، بلافاصله اون هم يک سيلي جانانه نثار شما مي کنه ، به اين ميگن پس زدگي توسط مشتري

 

شما در يک مهماني ، يک دختر بسيار زيبا رو مي بينين و ازش خوشتون مياد ،

بلافاصله ميرين پيشش و مي گين : "من پسر ثروتمندي هستم ، با من ازدواج کن" و اون بلافاصله شما رو به همسرش معرفي مي کنه ، به اين مي گن شکاف بين عرضه و تقاضا

------------------------------

شما در يک مهماني ، يک دختر بسيار  زيبا رو مي بينين و ازش خوشتون مياد ، ولي قبل از اين که حرفي بزنين ، شخص ديگه اي پيدا مي شه و به دختره ميگه : "من پسر ثروتمندي هستم ، با من ازدواج کن" به اين ميگن از بين رفتن سهم توسط رقبا

 

------------------------------

شما در يک مهماني ، يک دختر بسيار  زيبا رو مي بينين و ازش خوشتون مياد ، ولي قبل از اين که بگين : "من پسر ثروتمندي هستم ، با من ازدواج کن" ، همسرتون پيداش ميشه ، به اين ميگن منع ورود به بازار

 

قاچاقچی خلاق

قاچاقچی خلاق

مردی با دوچرخه به خط مرزی می رسد. او دو کیسه بزرگ همراه خود دارد. مامور مرزی می پرسد : « در کیسه ها چه داری». او می گوید « شن» .

مامور او را از دوچرخه پیاده می کند و چون به او مشکوک بود ، یک شبانه روز او را بازداشت می کند ، ولی پس از بازرسی فراوان ، واقعاً جز شن چیز دیگری نمی یابد. بنابراین به او اجازه عبور می دهد.

هفته بعد دوباره سر و کله همان شخص پیدا می شود و مشکوک بودن و بقیه

ماجرا... این موضوع به مدت سه سال هر هفته یک بار تکرار می شود و پس از آن مرد دیگر در مرز دیده نمی شود.

یک روز آن مامور در شهر او را می بیند و پس از سلام و احوال پرسی ، به او میگوید : من هنوز هم به تو مشکوکم و می دانم که در کار قاچاق بودی ، راستش را بگو چه چیزی را از مرز رد می کردی؟ قاچاقچی می گوید : دوچرخه!

جابجاي در محاورات

به جاي پدرم درآمد ؛ بگوييم : خيلي راحت نبود

به جاي خسته نباشيد ؛ بگوييم : خدا قوت

به جاي دستت درد نكنه ؛ بگوييم : ممنون از محبتت، سلامت باشي

به جاي ببخشيد مزاحمتون شدم ؛ بگوييم : از اين كه وقت خود را در اختيار من گذاشتيد سپاسگزارم

به جاي گرفتارم ؛ بگوييم : ‌در فرصت مناسب با شما خواهم بود

به جاي دروغ نگو ؛ بگوييم : راست مي گي؟ راستي؟

به جاي خدا بد نده ؛ بگوييم : خدا سلامتي بده

به جاي قابل نداره ؛ بگوييم : هديه براي شما

به جاي بد نيستم ؛ بگوييم :‌ خوب هستم

به جاي به درد من نمي خوره ؛ بگوييم : مناسب من نيست

به جاي مشكل دارم ؛ بگوييم : مسئله دارم

به جاي جانم به لبم رسيد ؛ بگوييم : چندان هم راحت نبود

به جاي فراموش نكني؛ بگوييم : يادت باشه

به جاي داد نزن ؛ ‌بگوييم : آرام باش

به جاي غم آخرت باشه ؛ بگوييم : شما را در شادي ها ببينم

بيلبورد

بيلبورد

 شايد بارزترين مهارت بازاريابي حرفه اي اين باشد كه او بتواند نام و نشان تجاري به وجود آورد ، از آن پاسداري كند . نام و نشان تجاري داراي چنان اهميتي است كه شايد امروز نتوان محصولي بدان نام و نشان تجاري پيدا كرد . نام و نشان تجاري از راه هاي مختلف به خريداران كمك مي كند ، نام و نشان تجاري به مصرف كننده كمك مي كند كه محصولاتي را كه مفيد است شناسايي كند.1

تابلوی آگهي، تابلوي تبليغاتي يا بيلبورد ، به تابلوي بزرگي گفته می‌شود که فضاي مناسبي برای نصب آگهي را در اختيار دولت، صنعتگران و عرضه کنندگان کالا مي گذارد. و در اصل به هر فضای خارجی که امکان نصب آگهي بر آن باشد اطلاق می‌شود. اما امروزه، بيشتر به معنای تابلوهای بسيار بزرگ و نورپردازي شده‌است که بر پايه‌هاي بلندي قرار گرفته و از فواصل دور قابل ديده شدن هستند.

امروزه بيلبوردها مجموعه‌اي از تصاوير بزرگ هستند، بعضی از آنها مضحک، بعضي کمي عجيب و غريب و گاهي کنايه آميزند. ما به عنوان بيننده مي‌توانيم ديدگاه‌هاي مختلفي نسبت به هر بيلبورد داشته باشيم اما اين واقعيت را نمي‌توان انکار کرد که بيلبوردها، نماد جريان دائمي و روان زندگي هستند.

كاربردها

در بسياری از کشورها، تخته‌هاي آگهی به مردم کمک مي‌کنند تا جايی براي غذا خوردن، خوابيدن يا تهيه بنزين پيدا کنند، به خصوص در جايي مانند آمريکا، با بزرگراههاي متعدد و مسافتهاي طولاني و خالي از سکنه بين شهري، وجود چنين تابلوهايي برای مسافرين غريب و خسته، نعمتي است.

 از طرفي تابلوهای آگهي، به بسياری از شرکت‌ها و دارندگان صنايع مختلف کمک مي‌کنند و وجود اين تابلوهاي بزرگ، براي شرکت‌ها و تجارت‌هاي نوپايی که قادر به پرداخت هزينهٔ تبليغات تلويزيوني نيستند، بسيار مفيد بوده‌ است. در مقايسه با قيمت تبليغات تلويزيونی و راديويی و کم نتيجه بودن تبليغات در داخل مجلات و روزنامه‌ها، بيلبورد ، مي‌تواند با هزينه کمتر، بيشترين تعداد مخاطب را داشته باشد.

 تاريخچه

پيشينه بيلبورد به اولين تمدن‌ها باز مي‌گردد و ما در تاريخ مصر باستان به ستونهاي سنگی اوبليسک برمي‌خوريم که ستون‌هايي چهاروجهي با نوک هرمي شکل هستند و از سنگ يک‌تکه ساخته شده‌اند، اين ستون‌ها نه تنها جنبه تزئيني داشته‌اند بلکه براي ترويج مذهب مصريان باستان به کار مي‌رفته‌اند و بر روي آنها جملات مذهبی و دعاهای مختلف کنده کاری شده‌اند. همچنين اوبليسک‌هايي وجود دارند که بر روي آن‌ها قوانين مهم کشوري نبشته شده‌اند و در معرض ديد عموم قرار مي گرفته‌اند. هرچند مطالب موجود بر اين ستونها محدود به موارد مذهبي و سياسي است، اما بدون شک در تعرف امروز از تبليغات ميگنجد.

نخستن قدم‌ها در مسير تبليغات در سال ۱۴۵۰، زمانی که يوهان گوتنبرگ Johannes Gutenberg ماشين چاپ قابل حمل را اختراع کرد، با انتشار برگه‌هاي آگهي دستي، تبليغات به شکل امروزي آن به مردم معرفي شد. در سال ۱۷۹۶، با تکميل روش‌هاي ليتوگرافي، اولين پوستر تصوير سازي شده، به وجود آمد. به مرور زمان، مردم به دنبال جاهايي مناسب برای نسب آگهي‌هاي خود بودند تا در محدودهٔ زمانی مشخص، بيشترين بازديد کننده و بالاترين تأثير را داشته باشد، به اين ترتيب، ستون‌ها و جعبه‌هاي ويژهٔ نصب آگهي در نقاط پر رفت‌و‌آمد شهرها برپا شد.

 اولين بار تبليغات در حاشيه جاده‌ها توسط بازرگانان و کسبه محلی آمريکايی به کار رفت. آنها علامت‌ها و تابلوهايی را بر ديوارها و نرده‌ها نقش  می‌کردند يا پوسترهايي را بر روی تيرهای تلگراف، ديوارها و هر محل ممکن، نصب می‌کردند. در نيويورک در سال ۱۸۳۵، اولين پوستر بسيار بزرگ در فضاي خارجي نصب شد. اين پوستر ۱۵ متر مربعي، توسط چاپخانه جرد بل (Jared Bell) برای تبليغ يک سيرک به چاپ رسيد.

قرن بيستم و تحولات تبليغاتی

در سال‌های ۱۹۰۰، در صنعت توليد بيلبورد اتفاق بزرگي رخ داد. صنايع و شرکت‌هاي بزرگ برای تبليغ کالاهای خود در بازرارهای داخلی، به استفادهٔ گسترده‌اي از بيلبورد پرداختند و تصاوير بزرگ و پرجلوه از خميردندان و صابون گرفته تا انواع خوراکي‌ها و نوشيدني‌ها، بر روی بيلبوردها ظاهر شدند. در دوران جنگ، تبليغات روي بيلبوردها، بر روي بسيج نيروها و دفاع از کشور و شعارهاي وطن پرستانه متمرکز مي‌شد و در دوران صلح، اين تمرکز بر روي بهبود بخشيدن به شيوهٔ زندگي و تبليغ براي آخرين دستاوردهاي صنعتی بود. تبليغات هم يکي ديگر از راه های رسيدن به مشتريان است و تا حدودي محدود هم هست تبليغات ممکن است جلب توجه کند ، اما الزاما به افزايش فروش منجر ميشود ، ارائه آگهي درنشريات تجاري وتخصصي و تبليغات بروي بيلبورد می تواند موثرتر باشد.(1)

 مزاياي نوشتن اهداف تبليغات

 افراد وقتــــي که ايده روشنی از اينکه چه ميکنند دارند، کار خود را بهتر انجام ميدهند.تبليغات نامريي ترين نيروي فروش است و ترسيــم اهداف به قابل لمس بودن آن کمک می کند.تبليغات بسيار تخصصي شده و برای همين است که هدف مشخص در انتخاب مسير کمک فراوانی ميکند.

  انواع بيلبورد

تابلوهای آگهي چند نوعند:

يکی آن‌هايي که در مکان‌های بزرگ مثل بزرگ‌راه‌ها نصب می‌شوند که عمدتاً مستطيلي هستند.

دوم آن‌هايي که در پياده‌روها نصب می‌شوند که چون فضاي کمتري وجود دارد قطعشان عمودي است و سوم تابلوهايي که در راهروها يا آسانسورها و ... نصب شده‌ است.

بايد توجه داشت که قطع کار در نوع طراحی می‌تواند اثر داشته باشد. مثلاً در تابلوهاي بزرگ که به آنها بيلبورد هم ميگويند احتياج نيست که حتما رنگ‌هايی با کنتراست (تضاد) زياد داشته باشيم. نکته ديگر اين است که ما در ميادين يا پارک‌ها تابلوهايي مي‌بينيم که خيلی حساب شده هم هستند ولی متاسفانه استفادهٔ نادرست از قطع‌های متفاوت و هم استفاده از داربست‌هايی نامناسب‌تر باعث سردرگمی بيننده و از بين رفتن سلامت بصري آن‌ها ميشوند.

نکتهٔ بعدی اين است که رساندن پيام در زمان کم، ارزش زيادی دارد. بخاطر همين موضوع نبايد در پوسترها و تابلوهای تبليغاتی از عناصر تصويری زيادی استفاده کرد، مخصوصا در بزرگراه‌ها و مکانهاي شلوغ، چون کسی که سوار ماشين است تا بيايد مفهوم تابلو را در آن شلوغی درک کند، عبور کرده و رفته‌ است.

انواع مدل

يکی از ابزارهاي اساسی در تبليغات شهری و برون شهری بيلبوردها می باشند . بسياری از ارگانها و شرکت ها برای معرفی محصولات و خدمات خود در شهر ها و جاده ها در سراسر دنيا از بيلبورد ها استفاده می کنند.در طراحی بيلبورد توجه به مکان نصب دارای اهميت بسياری مي باشد کارشناسان با مطالعه و بررسی محل نصب حداقل ارتفاع بيلبورد ˛ حداقل ابعاد صفحه ها و نوع بيلبورد ( تک وجهی - دو وجهی - سه وجهی ) را تعيين مي کنند.

بيلبورد مدل 9001 :           

 اين مدل بيلبورد دارای دو صفحه موازی هم مي باشد که امکان نصب بنر در دو طرف را فراهم مي آمورند

 بيلبورد مدل 9002 :     

 تفاوت اين مدل با مدل 9001 در اين است که در اين مدل در هر طرف دو صفحه مجزا قرار دارد و در کل اين مدل بيلبورد دارای چهار صفحه مجزا ميباشد.

 بيلبورد مدل 9003 :           

 در اين مدل بيلبورد بر خلاف مدل های پيشين دو صفحه موازی نمی باشند و زاويه مشخصی دارند كه کارشناسان اين شرکت با بررسی و مطالعه محل نصب ˛ اين زاويه را تعيين می کنند.

بيلبورد مدل 9004 :         

تفاوت اين مدل با مدل 9003 در اين است که در اين مدل در هر طرف دو صفحه مجزا وجود دارد.

 بيلبورد مدل 9005 :                  

 اين مدل مانند مدل9004 می باشد با اين تفاوت که در ارتفاع های بسيار بالا توصيه مي شود.

 بيلبورد مدل 9006 :        

اين مدل داراي سه وجه می باشد که رويت بنر نصب شده روی آنرا از سه زاويه مختلف امکان پذير مي سازد

 

معايب بيلبوردها                                              

استفاده از بيلبوردها هر روز رايج تر می شود و شايد دليل عمده اين باشد که آنها نسبت به ديگر رسانه هاي تبليغاتي قادرند با هزينه کمتري افراد بيشتری را به سمت خود جذب کنند البته شکی نيست که اين روزها افراد نسبت به گذشته زمان بيشتري را در حال رانندگی به سر می برند و اين خود موجب گسترش تبليغات بيلبوردی در فضاي شهرها شده است.

● ببلبوردها بدنماهستند
 

برخی مردم بر اين باورند که بيلبوردها، تابلوهايی بدنما و نفرت انگيز هستند. آنها از اينکه خود را در برابر اين تابلوها اين قدر کوچک می بينند، بيزارند. به نظر آنها محصولات تحت سلطه انسان ها هستند و حق ندارند بر بالای سر آنها خودنمايي کنند. بيشتر آنها با ديدن اين بيلبوردها احساس خطر می کنند و تا حدودي از سلطه آنها بر زندگی شان بيم دارند و کمتر در برابر آنها مي ايستند.

● بيلبوردها طبيعت گريزند
 

کم نيستند آنهايی که معتقدند بيلبوردها به طبيعت تجاوز می کنند و انسان ها را از ديدن آسمان، دشت ها و درياچه ها محروم می سازند. در حقيقت اينها از مواجهه با چنين مصنوعاتی می گريزند و هجوم بی شمار بيلبوردها را به طبيعت به منزله از بين رفتن طبيعت شان تلقی می کنند. البته اين روزها به خاطر ساخت و ساز برج های آسمانخراش انتظار ديدن آسمان کمی غيرممکن است ولی به هر حال اين افراد، بيلبوردها را بيشتر مورد بي مهری قرار می دهند چراکه زورشان به صاحبان برج های بلند نميرسد.

 

● بيلبوردها تحريک کننده نيستند

 با توجه به اندازه بيلبوردها، برخی معتقدند اين تابلوها فاقد قدرت اثرگذاری هستند. به نظر آنها بيلبوردها نمی توانند افراد را برای مدت زيادی مجذوب خود سازند چراکه عمدتاً جايی نصب ميشوند که افراد فرصت لازم برای ديدن آنها را ندارند. اگرچه بيلبوردها در نگاه اول جذابيت چندانی را به بينندگان منتقل نمی کنند ولی با به کارگيری روش های جديد می توان ميزان اثرگذاری آنها را به شدت افزايش داد. به طور مثال با جان بخشيدن به کالبد ساکن بيلبوردها و استفاده از عناصر طبيعی در طراحی آنها مثل استفاده از بخار روی يک فنجان چای می توان افراد بيشتری را مجذوب آنها کرد.

● بيلبوردها آلاينده هستند

 تاکنون به اطراف بيلبوردها دقت کرده ايد؟ تعجبی ندارد که بعضی اوقات آنها را به محلی برای ريختن زباله تشبيه کنيد. در پای بعضی از اين بيلبوردها آنقدر علف رويده است که هر لحظه خطر آتش سوزی احساس می شود. البته در کنار اين علف ها، مقادير زيادی از مواد زائد و آلاينده ديده می شود که                 نميتواند چندان در پيشبرد جذب مشتری پسنديده باشد. بدون شک شرکت ها با نصب بيلبوردهای تبليغاتی به دنبال معرفی و ترويج محصولات شان هستند اما ساختن تصويری از يک زباله دانی در ذهن بينندگان نميتواند آنها را در مسير رسيدن به مشتريان دائمی ياری رساند.

● بيلبوردها حادثه ساز می شوند

 بررسی ها نشان داده است بيلبوردها عامل اصلی بسياری از تصادفات  بوده اند. برخلاف برخی که معتقدند بيلبوردها چندان توجه شان را جلب نمی کنند، بعضی ها در حال رانندگی محو تماشای بيلبوردها می شوند و به کلی فراموش می کنند که در حال رانندگی در جاده ای پرتردد هستند. به گزارش موسسه تبليغات بيرونی آمريکا (OAAA) در سال ۱۹۹۹، رانندگان ۷۰ درصد بيلبوردها را می بينند و ۶۳ درصد آنها را              ميخوانند. از اين رو وجود بيلبوردهای بی شمار در سطح جاده ها موجب می شود رانندگان در ديدن علائم راهنمایی بيشتر دچار مشکل شوند که اين خود می تواند تصادفات شديدی را به بار آورد.

 

 

 

 

 

                                   :                                                        Outdoorbillboard. Com

mediacritica.net

روزنامه سرمایه

 

وضعيت امروزی

با ظهور فناوری ديجيتال، تابلوهای دست‌نويس و نقاشی‌شده، جای خود را به نسخه‌هايی از تصاوير ديجيتالی داده‌ است که بر روی هر نوع سطح ممکن، چاپ و نصب می‌شوند. اين تصاوير در همه جا هستند، بدنهٔ اتوبوس‌ها، کيوسک‌ها، سردر مغازه‌ها، بدنهٔ تاکسی‌ها، داخل فروشگاه‌های بزرگ و فرودگاه نمونه‌هايی از مکان‌هايی هستند که در آن‌ها اين تصاوير به چشم می‌خورند.

از ابتدايی‌ترين تمدنها تا به امروز، بشر از تابلوی آگهی-  در هر شکل و اندازه- به اميدِ يافتن بازاری برای کالاهای مادی و معنوی خود سود جسته‌ است و اين کار موجب ارتقاء بسياری از جنبه‌های زندگی شده‌است. آنها مبدل به يکی از محبوب‌ترين وسايل خبررسانی شده‌اند. بنا به گفتهٔ يکی از متخصصان، دليل اين محبوبيت يا به خاطر مخاطب فراوان و قيمت مناسب آن است يا به اين دليل که امروزه مردم بيشتر وقت خود را در خودروها و در حال تردد در خيابان‌ها می‌گذرانند، در هر صورت، تابلوهای آگهی، باقی خواهند ماند.

تابلو ديجيتال تبليغات چيست؟

چقدر درباره تابلوهای ديجيتال که در تبليغات مورد استفاده قرار می گيرند; اطلا عات داريد؟اصلی ترين نقطه قوت تابلوهای ديجيتال که در تبليغات مورد استفاده قرار می گيرند، اين است که می توانند پيام ها را به سرعت برحسب شرايط تغيير دهند و به عبارت بهتر، پيام ها را با شرايط فوری، انطباق دهند.

مزايای تابلوهای ديجيتالی را می توان به شرح زير فهرست کرد: تبليغات و پيام ها می توانند به سرعت تغيير کنند و مشتريان به اين ترتيب می توانند در معرض تبليغات جديد، مرتبط و منعطف قرار گيرند. تبليغات مختلف می توانند به سرعت به روز شوند، بی آن که نيازی به                هزينه فيزيکی در قبال تغيير تبليغ باشد. کاربرد اصلی تابلوهای تبليغاتی شبکه ديجيتال(DSNS) در عرصه تبليغات در نقطه خريد است.

در چنين نقاطی تبليغات کنندگان نياز به اين دارند که کالا ها و خدماتشان به طرزی پيوسته معرفی شود. انعطاف شبکه های تابلوهای ديجيتال باعث می شود تا تبليغات نسبت به مشتريان مختلف از حساسيت لا زم برخوردار باشد. به عنوان مثال با اتکا به اين شبکه می توان زمان مورد نظر مشتری را برای خريد در نظر گرفت. تابلوهای تبليغاتی پلا سما ياLED در مراکز کوچک و بزرگ خريد که شلوغ هم هستند، نصب می شود و در فضاهای اداری فروشگاه ها به گونه ای قرار می گيرند تا زنان مسن در طول روز، مديران جوان هنگام ناهار و ۱۳ تا ۱۹ ساله ها هم از ساعت چهار بعدازظهر به بعد با آنها مواجه شوند. منافع تابلوهای تبليغاتی شبکه ای ديجيتال فراتر از تبليغات بوده و می تواند به عنوان يک ابزار آموزش در محل کار هم عمل کند، به           گونه ای که هم کارکنان و هم مشتريان بتوانند از رويدادهای در حال وقوع در فروشگاه خبردار شوند و هم فرضا بدانند خريد خود را از چه مکانی دنبال کنند و يا کدام يک از راه های خروج از مراکز خريد خلوت تر است.

● تجارب کشورهای گوناگون در آمريکا در مسير استفاده از تابلوهای تبليغاتی شبکه ای ديجيتال مشکلا تی بروز کرده است. هنوز مدل های مالی استفاده از اين شبکه ها در آمريکا نامشخص مانده و کسی نمی داند سرمايه گذاری در حوزه کارکنان و تجهيزات در اين زمينه، چه وقت به بار می نشيند. شرکت هايی که در اين عرصه وارد عمل شده اند، دست به سرمايه گذاری های سنگينی زده اند. بهتر است ابتدا در اين زمينه تحقيق کرد و آنگاه به محل رقابت فکر کرد. به آميزه ای از تکنولوژی ها توجه کنيد، چرا که کارشناسان پيش بينی می کنند ترکيبی از تابلوهای تبليغاتی با پيام های متحرک و ثابت می تواند جواب بدهد. در اروپا نيز چندين پژوهش برای ارزيابی ميزان تاثير تابلوهای ديجيتال انجام شده است. اين پژوهش ها عمدتا بر اين موضوع تمرکز داشته است که چه ميزان از افزايش فروش ها در نتيجه استفاده از تبليغات برای محصولات و خدمات بر روی چنين تابلوهايی بوده است. نتيجه يک تحقيق که بر روی يک شبکه تبليغات تلويزيونی در فروشگاهASDA صورت گرفت (شعبه سوپرمارکت وال مارت انگليس) حاکی از اين بود که دو فروشگاه که از اين شبکه تبليغی استفاده می کردند، يازده درصد افزايش فروش داشتند. آزمون های ديگری هم در اين باره به عمل آمده است. در سال ۲۰۰۴ نتيجه يک تحقيق در يک فروشگاه انگليس نشان داد که محصولا ت خاصی حتی تا ۴۵ درصد افزايش فروش داشته اند. تحقيق ديگری هم که در سال ۲۰۰۵-۲۰۰۴ در ۱۸۲ فروشگاهCOMPUSA به عمل آمد، نشان داد ميانگين فروش کالا های مورد تبليغ ۲۹ درصد افزايش داشته است. کارشناسان اين صنعت معتقدند اگرچه افزايش فروش ها در موقعيت های متفاوت، با يکديگر فرق داشته است، اما حداقل ميانگين بين۱۰ تا ۲۰ درصد بوده است و اين امر در مکان هايی رخ داده است که از تابلوهای تبليغاتی شبکه ای ديجيتال استفاده می کرده اند.

● تجهيزات تابلوهای تبليغاتی شبکه ای ديجيتال برای راه اندازی تابلوهای تبليغاتی شبکه ای ديجيتال به چه چيزهايی نياز وجود دارد؟ پاسخ اين است: به سيستم های نمايش چند رسانه ای الکترونيک قابل کار با شبکه و نيز به نرم افزارهای مديريت محتوا که قابليت به روزسازی محتوا از راه دور را داشته باشند. محتوای ديجيتال در اين شبکه ها از يک سرور مرکزی هدايت                می شود و در طول اينترنت حرکت می کند. در حال حاضر صفحات نمايشLCD و پلا سما برای تبليغات داخلی و صفحات نمايشLED هم برای تبليغات بيرون از خانه، از محبوبيت برخوردارند. برای تابلوهای تبليغات شبکه ای ديجيتال از نرم افزارهای همساز با ساير راه حل ها استفاده می شود و به اين ترتيب تبليغات دهندگان می توانند محتوای مورد نظر خود را از طريق شبکه هدايت کنند.

 

يونس شکرخواه - روزنامه حيات نو  

برخي تعرفه در تهران

              تعرفه بيلبوردهای شرکت تمدن هنر

رديف	نشانی	متراژ	تعرفه ماهانه به ريال
1	تقاطع خيابان فياضی (فرشته ) و سعيدی	12	/000/000/110
2	ضلع شمال شرقی بزرگراه رسالت با حجر بن عدی (آرش)	13	/000/000/85
3	خيابان هفده شهريور ضلع شمال شرقی ميدان شهدا	13	/000/000/55
4	ضلع جنوب شرقی تقاطع خيابان حجاب با دکتر فاطمی	15	/000/000/65
5	خيابان شريعتی ضلع شمال شرقی تقاطع با خيابان ميرزاپور	15	/000/000/75
6	ضلع جنوب غربی تقاطع خيابان جمهوری با خيابان شيخ هادی	15	/000/000/105
7	ابتدای خيابان پاسداران نبش خيابان کاشيها	15	/000/000/85
8	بلوار شهيد اندرزگو ، غرب به شرق ، نبش خيابان دانيالی	15	/000/000/130
9	خيابان شهيد بهشتی ( عباس آباد ) ، نبش خيابان پاکستان	18	/000/000/90
10	بلوار شهيد اندرزگو ، غرب به شرق ، نبش خيابان کمايی فر	18	/000/000/120
11	ميدان فاطمی ، خيابان شهيد گمنام ، نرسيده به ميدان گلها	21	/000/000/80
12	شهرک قدس بلوار فرحزادی ضلع شمال شرقی ايوانکی	24	/000/000/100
13	بزرگراه چمران ، مسير جنوب به شمال ، بالاتر از جلال آل احمد	28	/000/000/180
14	بزرگراه شهيد همت مسير شرق به غرب ، روی پل صياد شيرازی	28	/000/000/220
15	دو راهی جلال آل احمد مقابل دانشگاه تربيت مدرس جنب پل عابر پباده	32	/000/000/115
16	بزرگراه تهران کرج مسير غرب به شرق بعد از پل خروجی شرقی استاديوم آزادی داخل لچکی	32	/000/000/130
17	شيخ فضل ا... نوری پل يادگار امام	36	/000/000/135

  

كسي كه ميخواهد تجارت موفقي داشته باشد بايد از نيروي تجسم و تصور خلاق برخوردار باشد بايد امور را به شكل يك پنداره ببيند. رويايي از همه چيز .(چارلز شواب)

بهترين نمونه

بيلبورد تبليغاتی خلاقانه

يکی از مهمترين محدوديتهايي که بيلبوردهاي تبليغاتي با آن مواجه هستند، ايستا بودن و بي حرکت بودن آنها است. از آنجائيکه اين نوع بيلبوردها نمی توانند بيش از يک تصوير را به نمايش گذارند، تاثيرگذاري آنها تا حد قابل توجهي کاهش می يابد.با اين وجود چنانچه عنصر خلاقيت و نبوغ به درستی به کار گرفته شود مي توان به اين بيلبوردهاي بی جان نيز تحرک و زندگي بخشيد.

در کمپين زير که توسط شرکت معتبر تبليغاتی Saatchi & Saatchi برای تبليغ يکی از برندهای شرکت Procter & Gamble طراحی و اجرا شده است عنصر خلاقيت به طرزی هنرمندانه به خدمت گرفته شده است. در اين کمپين يک تابلوي کوچکتر در شمايل لکه اي سياه رنگ و در فاصله ای جلوتر از بيلبورد اصلی قرار داده شده است. زمانی که اتوموبيلها از دور به طرف بيلبورد در حرکتند لکه سياه روي بيلبورد اصلی ديده می شود. در اين لحظه مخاطب لباسی سفيد را مي بيند که لکه سياه رنگی روی آن قرار دارد. اما به محض اينکه اتوموبيل به بيلبورد نزديک می شود تابلوی لکه سياه (به دليل فاصله اي که با بيلبورد اصلی دارد) از روی بيلبورد خارج می شود. نتيجه اينکه همزمان با نزديک شدن اتوموبيلها به بيلبورد، لکه سياه نيز از روی پيراهن سفيد خارج ميشود.

اين اتفاق با جمله ای  که به زبان اسپانيايی روی بيلبورد نوشته شده است کاملاً مصداق پيدا می کند. ترجمه فارسی جمله اين است: “  به همين سرعت پاک می شود” يعنی Ariel قادر است لکه های روی لباسهای شما را با سرعت پاک و تميز کند.همانطور که اشاره شد بيلبورد ها فاقد عنصر تحرک هستند اما در اين کمپين خلاقانه از حرکت اتوموبيلها برای جان دادن به بيلبورد به شکلي هنرمندانه استفاده شده است.

لازم به توضيح است کمپين فوق که در شهر بويرس آيرس کشور آرژانتين اجرا شده است موفق شد در سال ۲۰۰۷ در جشنواره تبليغاتی Montreux مدال طلای بخش تبليغات محيطي را تصاحب کند.

منابع:

كتاب اصول بازاريابي فليپ كاتلر و گري آرمسترانگ

روزنامه سرمايه

يونس شکرخواه - روزنامه حيات نو  

www.khresmeh.blogfa.com

www.rasekhoon.net

www.aftabir.com

www.4thdimension.co

www.iwrite.ir.graphic

 

 

مهندسی فکر:

مهندسی فکر:

 آقای دکتر حقیقی در کتاب تکنولوژی و مهندسی فکر:

((اگرچه توان جسمي انسان محدود است ولي ظرفيت روحي و رواني او نهايتي ندارد.))

    توان انجام هر کاري مبتني بر توان هدايت سيستم عصبي است و فرض N.L.P اين است که تمام انسان ها عموماً از يک نوع سيستم عصبي برخوردار مي باشند.

    دوم اينکه اگر شخصي با ويژگيهاي انسان هاي عادي مي تواند کاري را انجام دهد، ديگران نيز اگر بتوانند، آن شرايط را براي خود ايجاد کنند، دیگران نیز می توانند همان کار را بکنند.تقليد آگاهانه ، حرکتي عقلايي است. بايد از تجارب زيبا و خوب ديگران، زندگي بهتر بهره جويي نماييم.

کسب فضيلت و معرفت را از سه جنبه مي توان مورد بررسي قرار داد:سازماندهي افکار و ايجاد هماهنگي مناسب بين جسم، روح و ذهن. کاوش ها و پژوهش هاي عصر حاضر در مورد انسان ، حاکي از آن است که برخلاف آنچه تصور مي کنند، انسان ها، کم يا بيش داراي منابع و ذخاير بالقوه و خداداد مشابهي هستند و از اين لحاظ تفاوت فاحشي بين آنها وجود ندارد. عده اي اين استعدادها و ذخاير را در وجود خويش کشف مي کنند و با بکار بستن آن به نتايج عظيم و شگرفي دست مي يابند و عده اي ديگر از تواناييهاي بالقوه خود استفاده نکرده و آن را با خود به گور مي برند. تفاوت انسان هاي موفق جهان با ساير افراد در همين است.

    نيروهاي آشکار و پنهاني که در درون انسان وجود دارد و متناسب با شرايط محيطي خاص، از طريق نظام عصبي واکنش نشان مي دهند.

"وين داير" در تشريح تصوير يک شخصيت سالم مي نويسد:

«داشتن انرژي سرشار و قابل ملاحظه، از ويژگيهاي شخصيت سالم است. شور زندگي در وجودش موج مي زند. عشق و اشتياق، انرژي را در او متمرکز مي کند و او را به چنين تکاپو وا مي دارد. ساعات کمي را به خواب اختصاص مي دهد و مفهوم بي حوصلگي و کسالت را نمي فهمد. مجموعه رويدادهاي زندگي اش، حاصل احساسات، انديشه ها، تلاشها و فرصت هاست، حتي اگر در زندان باشد، فکر خود را بطور بديهي بکار مي اندازد تا با استفاده از اوقات، از فلج شدن شور و شوقش نسبت به زندگي جلوگيري کند.»

افراد بي هدف دو گروه هستند:

گروه اول :کساني هستند که آنقدر سرگرمي و مشغوليت يا گرفتاري و مشکلات دارند که فرصت انديشيدن به هدفهاي خود را ندارند.

گروه دوم :کساني هستند که فرصت فکر کردن دارند ولي دچار خلاء و بي هدفي شده اند. گاهي اين خلاء چنان در وجود آنها رخنه مي کند که مبتلا به سستي، تنبلي و افسردگي مي شوند. اگر اين حالت ها پيشرفت کند، ميل و شور و شوق به زندگي که يک امر فطري و طبيعي است را، از دست مي دهند.

توجه و تمرکز:

    هرگاه پيامي حاوي چند عنصر باشد، قدرت جذب آگاهانه همه آنها در يک لحظه پايين مي آيد در حاليکه اگر توجه به يکي از عناصر پيام متمرکز گردد، عناصر ديگر بطور ناخودآگاه مي توانند جذب و دريافت گردند. بنابراين تمرکز بر روي يک نقطه يا پيام، قدرت نفوذ آن را افزايش مي دهد.

دانیل بارنهایم می گوید:

«طرح کوچک را کنار بگذاريد و طرحهاي بزرگ را در نظر بگيريد و هدف خود را بالا ببريد»
    بعضی ها معتقدند که هرچه میزان هوش،بالاتر باشد،موفقیت بهتر تضمین می شود در حالی که چنین نیست؛پشتکار زیاد می تواند جایگزین استعداد و هوش شود.برخی می گویند که شانس و اقبال در موفقیت موثرند، در حالیکه اعتماد به نفس و جرات بالا ، بر موفقیت موثرند.                                                                                                                                                               

هنری فورد:

اصول

موفقيت

به اهداف بزرگ بينديشيد

آيا هوش و استعداد در موفقيت تاثير دارد؟

آيا شانس و اقبال در موفقيت ما دخيل مي باشد؟

خواستن، توانستن است

غيرممکن وجود ندارد

تمرکز تمام نيرو در يک نقطه

کار بزرگ

ضمير خودآگاه

«اگر کار را به بخشهاي کوچک تقسيم کنيد و جزء جزء انجامش دهيد، به نظر بزرگ و دشوار نمي آيد» 

  در باره بيماريهاي خود صحبتي نکنيد.

    هرچه بيشتر درباره يک بيماري حرف بزنيد حتي اگريک بيماري خيلي ساده مانند سرماخوردگي باشد، حالتان بدتر مي شود. صحبت کردن درباره ناخوشيها مانند کود ريختن پاي علفهاي هرز است. با بيان ناراحتي مداوم ممکن است بتوان مختصر دلسوزي را بسوي خود جلب نمود، اما هرگز نمي توان احترام و صميميت افراد را از اين طريق بدست آورد.

نگران سلامت خود نباشيد.

    زيرا باعث وسواس و نگراني بيش از اندازه در مورد سلامتي و تندرستي خود مي شويد. هر چه بيشتر به بيماري فکر کنيد بيشتر در آن غرق شده و احساس بيماري بيشتري خواهيد کرد.

خوشحال باشيد که تا همين اندازه سالم و تندرست هستيد.

فقدان هوش :

    بهانه فقدان هوش يا تلقين اين که «استعداد اين کار را ندارم»، امر متداولي است و شايد حدود 95% افراد اطراف ما گرفتار آن باشند. برخلاف ديگر انواع بهانه ها، اشخاصي که گرفتار اين مشکل خاص هستند، دم بر نمي آورند. کمتر کسي صراحتاً قبول مي کند که فاقد بهره هوشي است.

بيشتر انسان ها در ارتباط با مساله هوش و استعداد دو اشتباه اساسي و بزرگ را مرتکب مي شوند:

1. درباره هوش و استعداد ديگران اغراق مي کنند.

2. هوش و استعداد خود را دست کم مي گيرند.

    بيشتر مردم تواناييهاي خود را چندان جدي نمي گيرند. نگرشي که نسبت به هوش خود داريد، بسيار مهم تر از ميزان هوش شماست. شخصي که ضريب هوش او 100 باشد، به ياري ديدگاهي مثبت و خوش بينانه و مساعد مي تواند احترام و موفقيت بيشتري کسب کند تا شخصي که با ضريب هوش 140، منفي باف، بدبين و تک رو باشد. به همين دليل، پايداري، 95% از توانايي را تشکيل مي دهد.

«بهتر آن است که ذهن را براي فکر کردن مورد استفاده قرار دهيم نه براي انبار کردن اطلاعات».

    از هوش خود استفاده کنيد، نگذاريد به صورت يک آب راکد که سرانجامش گنديدن است، باقي بماند. هوش خود را در مسیر کارهاي مثبت و خلاق بکار ببريد. از آن براي يافتن کليدهاي موفقيت استفاده کنيد، نه براي متقاعد کردن خودتان به شکست.

بهانه فقدان سن:

    به بعضي مي گوييم که کار را انجام مي دهي، مي گويد هنوز جوانم، درست دو سال بعد به او مي گوييم اين کار را انجام مي دهي، مي گويد پير شده ام ديگر از من گذشته است. سن انسان را شرايط روحي و رواني او بيان مي کند، نه آنچه که در شناسنامه آمده است.

«عرض عمر، مهم تر از طول عمر مي باشد.»

بهانه فقدان شانس:

    شانس عبارتست از سه پديده آگاهي از فرصت + تصميم گيري + عمل؛ کساني که اين نسخه را عمل کرده اند خوش شانس تلقي شده اند. قانون علت و معلول را بپذيريد. خيال بافي نکنيد.

    «تمام وعده و وعيدهاي دنيا فريب است، بهترين دستور زندگاني اين است که اعتماد به نفس داشته باشيد». ميکل آنژ

ترس واقعيت دارد و ما مجبور هستيم براي به زانو درآوردن آن ابتدا وجودش را بپذيريم و بشناسيم. بسياري از ترسهاي عصر ما منشاء رواني دارند. نگراني، تنش، دستپاچگي و سردرگمي، همه و همه از تخيلات منفي نشأت مي گيرند. زمينه هاي رشد ترس را نمي توان درمان کرد، بلکه بايد تا لحظه از بين رفتن ترس باید درمان آن را ادامه داد.

    ترس دشمن شماره يک موفقيت است. ترس اجازه نمي دهد مردم از فرصت هايي که به آنها رو مي آورد استفاده کنند. ترس انرژي و کارآيي را به تحليل مي برد. انسان ها را سريع بيمار مي کند و عمر را کوتاه مي نمايد. پس ترس به هر شکلي و ميزاني که باشد "نوعي عفونت رواني" است. بدانيد همان گونه که يک عفونت جسمي را به ياري شيوه هاي درماني شناخته شده و موفق مداوا مي کنيم، يک عفونت ذهني را هم مي توانيم درمان کنيم.

    رو راست عمل کردن، وجدانتان را آسوده نگاه مي دارد، و در شما اعتماد به نفس ايجاد مي کند. وقتي شما کاري را که به بدي شهرت يافته از قبيل «دروغگويي، غيبت، ...»، انجام مي دهيد دو اتفاق منفي رخ مي دهد: اول اينکه، احساس گناه مي کنيد و در نتيجه اعتماد به نفستان از بين مي رود و ديگر آنکه، مردم دير يا زود متوجه خطاي شما شده و از شما سلب اعتماد مي کنند.

براي مقابله با ترس و ايجاد اعتماد به نفس، موارد زير را در نظر بگيريد:

    اعتماد به نفس تماماً اکتسابي است به اين معنا که هيچ کس با اعتماد به نفس از مادر زاده نمي شود و در واقع، انسان هاي شاخص، تنها با همت خويش، آن اطمينان خاطر و اعتماد به نفس را ذره ذره اندوخته اند. تلاش، کوشش و حرکت، اعتماد به نفس را رشد مي دهد و بارور مي سازد. تعلل و بلاتکليفي به هر شکلي که باشد، باعث ترس فزاينده مي شود ولي اگر اقدام کنيد با ترس مبارزه کرده ايد. صبر، تأخير و تعلل و دست روي دست گذاشتن به ترس ميدان مي دهد و آن را بزرگتر و هراس انگيزتر مي کند. راه مبارزه با ترس فقط شناخت، حرکت و اقدام است. بله، سريع اقدام کنيد. اقدام، ترس را از بين مي برد مصمم باشيد.

    امام علي (ع) مي فرمايند: «وقتي نسبت به چيزي خوف و ترس داريد، خود را در دامن آن اندازيد تا راه حل مناسب را پيدا نماييد.»

1- اول، ترس خود را مهار و آن را به چهار ميخ بکشيد. دقيقاً مشخص کنيد که از چه چيز هراس داريد.

2- سپس، دست به عمل بزنيد و بدانيد که براي هر نوع ترسي يک راه حل وجود دارد.

هميشه اعتماد به نفس خويش را حفظ کنيد و به ديگران نيز مجال ندهيد آن را سست و متزلزل سازند.

    عدم اعتماد به نفس در بيشتر موارد به استفاده هاي غلط از حافظه ارتباط دارد. مغز شما شباهت زيادي به يک بانک دارد. شما هر روز در بانک ذهني خود «سپرده هاي فکري» مي گذاريد. اين سپرده هاي فکري روي هم جمع مي شوند و حافظه شما را تشکيل مي دهند. هنگامي که مي نشينيد فکر مي کنيد و يا هنگامي که با مشکلي روبرو مي شويد، در حقيقت به بانک حافظه خود مراجعه مي کنيد و مي پرسيد: «راجع به اين موضوع چه چيزهايي مي دانم؟» بانک حافظه شما بطور خودکار، با توجه به خرده اطلاعاتي که قبلاً به ذهن سپرده ايد و با وضعيت موجود ارتباط دارد، پاسخ مناسب را در اختيارتان قرار مي دهد، بنابراين، حافظه شما يک مخزن عمده مواد خام براي تفکرات جديد شماست.

    بانک حافظه شما، فردي بسيار قابل اعتماد جهت مشورت است. هرگز به شما دروغ نمي گويد و در عين آمادگي، به شما امکان مي دهد که سپرده هاي ذهني خود را در هر زمان که خواستيد برداشت کنيد، اين بانک متعلق به خود شماست. در اينجا دو مساله مطرح است که با عمل به آنها مي توانيد اعتماد به نفس خود را از طريق اداره صحيح بانک حافظه تان بدست آوريد.

الف- فقط افکار مثبت را به بانک ذهن خود بسپاريد.

ب- فقط افکار مثبت را از بانک ذهن خود برداشت کنيد.

راههاي ساده و عملي براي تقويت نيروي اعتماد به نفس:

1- افکارتان را پيشاپيش بر موفقيت متمرکز سازيد.

2- با تمرکز بر استعداد، توانايي و امکانات خود نيروهاي درونيتان را تقويت کنيد.

3- سعي کنيد با تکرار کلمات اميد بخش و دلگرم کننده روحيه خود را از هر لحاظ قويتر سازيد.

4- در پي هدفتان باشيد و فکر تاثير از جانب ديگران را از خود دور کنيد.

5- از شکست هراسي به دل راه ندهيد، زيرا شکست آغاز پيروزي است.

6- اميد و ايمان را باور کنيد و آن را شعار هميشه خويش سازيد.

7- دائماً به خود تلقين کنيد که من مي توانم راه حل هر مشکلي را پيدا کنم.

8- براي رفع هر مشکل به مغزتان رجوع کنيد و از آن کمک بخواهيد.

 

هفت تمرين اطمينان بخش که اعتماد به نفس را در شما افزايش خواهد داد:

اين تمرينها بيشتر براي هماهنگي جسم و روح مي باشد:

1- هميشه در رديفهاي جلو بنشيند.

2- نگاه کردن به چشمان و چهره ديگران را تمرين کنيد.

3- سرعت راه رفتنتان را بيست و پنج درصد تندتر کنيد.

4- بلند و جدي حرف زدن را تمرين کنيد.

5- هنگام دست دادن جدي باشيد.

6- در جمع نظر بدهيد.

7- خندان باشيد.

امام سجاد (ع) مي فرمايند: «نگاه محبت آميز و بشاش مؤمن به چهره برادر مؤمنش عبادت است.»

 

هميشه در رديفهاي جلو بنشينيد

بلند و جدي حرف زدن را تمرين کنيد

نگاه کردن به چشمان و چهره ديگران را تمرين کنيد

بلند و قاطع سخن بگوئيد

سرعت راه رفتنتان را 25% تندتر کنيد

در جمع نظر بدهيد

خندان باشيد

تمرينات اطمينان بخش در جهت افزايش اعتماد به نفس

 

 چگونه سخن گفتن را بياموزيد:

اين موضوع که طرف صحبت شما چه کسي است، اهميت ندارد مهم آن است که به هنگام گفتگو رفتار و گفتاري پسنديده داشته باشيد تا به نتيجه دلخواه و مورد نظر دست يابيد و ارتباط مناسبي را با آنها برقرار سازيد رعايت نکات زير به شما در روند يک مذاکره سودمند ياري مي رساند:

الف- در سخن گفتن شتاب نکنيد.

ب- موضوع بحث و گفتگو را چندين بار قبلاً با خود و با صداي بلند تکرار کنيد تا هنگام اداي آنها دچار فراموشي يا لکنت زبان نشويد.

ج- جملات ساده، کوتاه و رسا به کار ببريد و شيوه خلاصه گويي را در پيش بگيريد.

د- گفته هاي خويش را با اطمينان و اعتماد به نفس ادا کنيد. انتظار نداشته باشيد ديگران آنچه را که شما با شک و ترديد بر زبان مي آوريد، باور کنند.

ر- اگر در حين مذاکره متوجه شديد که مخاطبتان مايل به صحبت کردن است، به او مجال دهيد افکارش را بروز دهد و اطلاعات و معلوماتش را بر شما بيان سازد.

و- در برابر ترشروترين و عبوسترين اشخاص هرگز بشاشيت خود را از دست ندهيد و هنگام گفتگو نيز تمام قوايتان را براي کسب کاميابي متمرکز سازيد.

هـ- در اکثر مذاکرات بايد ابتدا بين دو طرف، تمايل اوليه به صحبت کردن وجود داشته باشد. در اين زمان است که ميدان براي ارائه تفکر و تبادل انديشه گسترده تر شده و در نتيجه امکان موفقيت بيشتر مي شود.

ي- در سخن گفتن و مذاکره بايد شيوه اي درست و مبتني بر انديشه، دقت و حوصله و تعقيب اصولي مطالب، در پيش گرفت وگرنه موفقيت از آن ما نخواهد بود. بفهميم که ديگران چگونه مي فهمند.

«سوء تفاهم زماني بروز مي کند که اشخاص فرض را بر اين مي گذارند که ديگران هم مانند آنها بايد فکر کنند.»

1- اشخاص پديداري (تصويري):

    اين افراد دنياي رواني خود را با تصاوير و فضاسازي تنظيم مي نمايند. اين افراد فضا را دوست دارند که با شما ارتباط نزديکتري داشته باشند و بيشتر تعامل شخصي را دوست دارند. اين افراد از واژه هايي مانند من تصور مي کنم، فضاي اجتماعي اينگونه بنظر مي رسد و ... استفاده کرده و اغلب در انتهاي جلسات مي نشينند.

2- اشخاص احساسي (همجواري) :

    دنياي رواني خود را با احساسهاي دروني و بيروني ترسيم مي کنند و واژه هاي احساسي مانند دوست دارم، احساس مي کنم و ... بيشتر استفاده مي کنند. از نظر ارتباط خيلي به شما نزديک مي شوند هر چند که ممکن است فکر شود حالت تهاجمي دارند و بيشتر ميز و صندلي خود را نزديک به شما مي گذارند و در جلوي جلسات مي نشينند.

3- اشخاص شنيداري:

    اين افراد دنياي رواني خود را با صداها دارند. اين افراد به چشمان مخاطب خود نگاه نمي کنند و گوش خود را ميزان کرده اند. ضمن مکالمه با ارائه يک مطلب ممکن است به نقطه ديگري نگاه کنند، زيرا آنان با گوش فرا دادن سعي به گرفتن مطالب مي نمايند. قصد بي ادبي و بي اعتنايي ندارند و سعي مي کنند آنچه که گفته مي شود را بفهمند. اين افراد از واژه هايي مانند پيام دلخراش، بجاي خوب فهميدي مي گويند خوب شنيدي و ... استفاده نموده و از زير و بم صدا خوششان مي آيد.

4- اشخاص ارقامي:

    ترکيبي از سه دسته پيشين هستند. آنان قبل از آنکه بتوانند دنياي رواني خود را ترسيم کنند، مجبورند دريافتهاي خام حسي را به يک زبان خاص، از طريق کلمات، اعداد يا علايم کامپيوتري منتقل نمايند. آنها دوست دارند اطلاعات مکتوب و به سبک منطقي به آنان ارائه شود. واژه ها بايد تعريف شده باشند و از نظر املائي، علايم نقطه گذاري، دستوري، حواشي و صفحه بندي درست باشد. و همچنين عناوين، پاراگرافها و فواصل کوتاه را در نگارش دوست دارند. براي جلب توجه آنان تنها کافي است بخشهايي از پيام بصورت 1-2-3 يا الف، ب، ج تنظيم نماييم.

1- سعي کنيد روحيه اطرافيان خود را خوب بشناسيد. اينکه آيا آنها اهل معاشرت هستند، يا خشک و بيروح اند؟ آيا با کسي در ارتباطند يا نه؟

2- با آگاهي از «قلق ها» و شيوه هاي مورد پسند مخاطب خود، هيچ گاه در ايجاد ارتباط و گفتگو با او، درگير نخواهيد شد.

3- براي ايجاد رابطه اي سالم با طرف مخاطب خود هرگز از حربه تهديد و گوشه و کنايه استفاده نکنيد. بهترين راه نرمش، حوصله و دقت در طرز فکر طرف مقابل است.

    اصول زير را بکار گيريد: زيرا باعث مي شوند مورد حمايت قرار گرفته و شما را آسانتر به اوج موفقيت برسانند:

1- سعي کنيد اسامي افراد را به خاطر بسپاريد. اين نشان مي دهد به آنها اهميت مي دهيد.

2- فرد راحتي باشيد تا هيچ کس در معاشرت با شما احساس ناراحتي و اجبار نکند. تعارف و تکلف را کنار بگذاريد.

3- اين اعتقاد را در خودتان تقويت کنيد که «هرچه پيش آيد، خوش آيد». در اين صورت هيچ چيز نمي تواند آرامشتان را بهم بزند. اين به شما کمک مي کند که براي مقابله با هر موقعيتي همواره آماده باشيد.

4- خودپرست نباشيد و بيهوده تظاهر نکنيد که به همه چيز آگاهي داريد. به ياد داشته باشيد عالمان متواضع ترند.

5- خصوصياتي را در خودتان پرورش بدهيد که جالب توجه باشد و باعث شود که مردم در اثر معاشرت با شما به برداشتهاي ارزشمندي برسند.

6- شخصيت خودتان را زير ذره بين ببريد، تا بتوانيد عوامل «ناهنجار» را از آن خارج کنيد. بخصوص عواملي که امکان دارد از آنها آگاه نباشيد. زيرا همين عوامل ناهنجارِ منفي هستند که باعث دور شدن ديگران از اطراف ما مي شوند.

7- صميمانه و با روحيه و ايمان بالا سعي کنيد خودتان را از شر سوء تفاهمها خلاص کرده و گلايه ها را از ذهنتان بيرون کنيد.

8- آن قدر دوست داشتن افراد را تمرين کنيد که اين کار بصورت يک عادت ثانويه در شما درآيد.

9- هميشه از فرصتهايي که براي تبريک گفتن يا اظهار همدردي در غم، اندوه و ناکاميهاي افراد پيش مي آيد استفاده کنيد. و سعي کنيد اين کار را در همان زمان خودش انجام دهيد و به آينده موکول نکنيد.

10- به مردم قدرت روحي بدهيد تا محبت بي ريايشان را نصيبتان کنند.

راههاي ساختن حاميان سرسخت از نگرشهاي خود در ارتباط با ديگران

نگرش فعال بودن را در خود تقويت کنيد

نگرش اهميت دادن به ديگران را در خود تقويت کنيد

نگرش تقدم در ارائه خدمات را در خود تقويت کنيد

قدرداني و تشکر را از ياد نبريد

 

 وقت چيست؟

قدر وقت ار نشناسد دل و کاري نکند.                                 بس خجالت که از اين حاصل اوقات بريم.

    در فارسي مي گوييم وقت طلاست. در زبانهاي ديگر نيز تعبيرهاي متفاوتي چون وقت الماس است، وقت زمرد است، وقت جواهر است بکار رفته است، ولي اين توهيني بيش نيست. ارزش مان بيش از طلا است و با آن قابل مقايسه نيست. همانطور که ارزش انسانها با پول قابل اندازه گيري نيست.

    بعضي از عارفان و اديبان جهان تعريف دقيقتر و دلنشين تري ارائه کرده و گفته اند: «وقت شما عمر شماست». حال بفرماييد عمر شما چقدر است؟ چه قيمتي روي آن مي گذاريد؟ هر چه باشد عمر شما به شما تعلق دارد، و اين شما هستيد که بايد نرخ آن را تعيين کنيد. قدر مسلم اين است که اگر شما بخواهيد مي توانيد با صرف عمرتان چيزهاي با ارزش تر از طلا بدست آوريد، ولي روزي که پيمانه تان پر شود، نخواهيد توانست حتي يک لحظه از عمر را به هر قيمت خريداري کنيد. به قول شاعر:

گر گوهري از کفت برون تافت                         در سايه وقت مي توان يافت

گــر وقـت رود از دست انســان                         بـــا هيــچ گوهر خريد نتوان

ايرج ميرزا

اصول مديريت تسلط بر زمان:

هر مبحثي را که در نظر گيريم اصول و فروعي دارد، البته اصول از فروع مهم ترند. تسلط بر زمان نيز داراي اصولي است که عبارتند از:

1- هدفگذاري.

2- تعيين اولويت.

3- رعايت اولويت .

4- برنامه ريزي.

5- تعيين چشم اندازهاي نو.

6- ايجاد تغييرات.

7- «نه» گفتن به درخواستهاي ناروا.

8- بدست نگرفتن کوله بار وظايف ديگران.