تفکر سازنده

چكيده مطلب

 بعضي افراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. در اين نوشتار با استفاده از روش پژوهشی « توصیفی – تحلیلی » ابعاد موضوع مورد نظر را مورد تبیین و امعان نظر قرار مي گيرد. 

براساس اين پژوهش‌، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان كنيم. اول اين كه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا كه تخصص كاري آنها پايين‌تر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آنها بيشتر از ساختارهاي مكانيستي است. همچنين انعطاف پذيري، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوري‌ها را آسان تر مي‌كند بيشتر مي‌كنند. دوم اين كه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي‌دهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند و شكست‌ها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. البته هيچ يك از اين سه متغير نمي‌تواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند.

 واژگان كليدي:

 

بهبود مستمر ، چرخه (طراحي ، اجراء ، كنترل ، عمل ) ، مديريت كيفيت جامع،‌رويكرد سيستمي ، رويكرد كارگاهي

 

Key words:

 

Countinius improvement,PDCA cycle, TQM ,systematic approach,GENBa

 

فصل يك

 مقدمه

فصل يك مقدمه درجنگ جهاني دوم ژاپن كاملا تخريب شد .در آن زمان هيچ منابع وكارخانه اي نداشتند اما مهم ترين سرمايه يعني مردم ( نيروي كار هنوز در اختيار كشور بود و به اين ترتيب يك نهضت ملي در ژاپن شكل گرفت كه همان جنبش آبروبخشيدن به ژاپن بود .همه ژاپني هاقبول كردند كه پاسداري از كيفيت بايد وظيفه همه باشد وهمگي مسئوليت پذيربودند قبل و بعد از جنگ جهاني دوم كالاهاي ژاپني به داشتن قيمت ارزان و كيفيت پايين معروف بودند .اين موضوع فقط مربوط به كالاهاي توليدي نبودبلكه خدمات عمومي نيز در حد بسيار نازلي ارايه مي شد.در چنين شرايطي تلاشهاي فراوان در جهت بهبود كيفيت كالاها و خدمات آغاز گرديد .روشهاي آماري كنترل كيفيت كه توسط والتر شوهارث در آمريكا مورد استفاده قرار گرفت بانگرشي جديد در سال ١٩۵٠ توسط ايشي كاوا به عنوان تضمين كيفيت بكار گرفته شد.پس از مدتي ژاپني ها به اين نتيجه رسيدند كه اين روش بايد متناسب با فضاي فرهنگي و كاري ژاپن بهبود يابد .به همين دليل از سال ١٣۶۵ ميلادي روشهاي جديد كنترل كيفي ژاپني كه امروزه كايزن ناميده مي شود بطور وسيع در اكثر سازمانهاي توليدي و غير توليدي ژاپن به اجرا در آمد .در اين خصوص يا سو توشي واشي يو نايب رئيس انجمن كيفيت ژاپن اظهار مي دارد كه عوامل متعددي در موفقيت شركتهاي ژاپني نقش آفريني مي كرده اند.ويژگي نخست اين مديريت ديد بلند مدت ١٠ ساله براي تبيين هدفهاي سازمان مي باشد.. دومين عامل بالا بودن سطح سخت كوشي و فرهنگ مردم ژاپن و سومين عامل يكدستي ملت ژاپن و داراي انگيزه هاي قومي ملي بودن است.البته بايد ادعا كرد كه موارد فوق به تنهايي عامل تغيير در ساختار صنعتي ژاپن نبوده است ،بلكه عامل اصلي مي تواند فعاليتهايي باشد كه تحت عنوان كايزن در ژاپن صورت گرفته است.در واقع استرتژي كايزن مهمترين مفهوم در مديريت ژاپني و رمز موفقيت رقابت اين كشور است . ايجاد كايزن،پيشرفت را در تمام فعاليتهاي كسب و كار ممكن مي سازد.بديهي است كه در فضاي رقابتي امروز،تاخير در بكارگيري آخرين فناوري ها،مستلزم پرداخت بهايي سنگين است.هم چنين بهايي كه بايد براي تاخير به كار بردن روشهاي بهبود يافته مديريت نوين پرداخت شود ،كمتر از آن نخواهد بود.بسياري از روش ها و عملكردهاي مديريت ژاپني تنها به اين دليل كه روشهاي خوب مديريت اند با موفقيت قرين نيستند بلكه اين روشها عموما ساده و كاربردي مي باشند.آنچه امروزه پس از به كار گيري روش مديريت ژاپني در ساير كشورها از جمله اروپا وآمريكا به اثبات رسيده است مبين اين موضوع است كه اجراي موثر مديريت ژاپني با ايجاد فرهنگ مناسب در سازمان قابل اجرا است و مي توان شاهد همان موفقيتهايي بود كه در ژاپن حاصل شده است.لذا هدف از اين گزارش بررسي ابعاد و مفاهيم كايزن به منظور ايجاد شرايطي است كه از طريق آن بتوان اجراي همه جانبه وفراگيركايزن در سازمانهاي مختلف امكان پذير ساخت.

 

ضرورت و اهميت مساله

 

 كايزن يكي از متداولترين كلمات در ژاپن است .در فضاي رقابتي امروز تاخير در به كار گيري آخرين تكنولوژي ها مستلزم پرداخت بهاي سنگين است.بهايي كه براي تاخير در بكار بردن روش هاي بهبوديافته مديريت پرداخت شود در بكارگيري كايزن نيروي متخصص و ماهر زيادي نياز نداريم تنها با يك كار گروهي وتعهد مي توان بهبود پيوسته ومداوم داشت.همچنين بررسي كايزن به عنوان روشي كه كه ژاپني ها در پيش گرفته و ما حصل آن اينكه شركتهاي ژاپني رقباي نيرومندي براي غرب در آمدند شايد به دست آوردن نقاط قوتي باشد .بر اينكه چگونه باشيم تا روند بهبود را در سازمان خود پايدار كنيم.بسياري از روشهاو عملكرد هاي مديريت ژاپني تنها به اين دليل كه روشهاي خوب مديريت هستند با موفقيت قرين مي گردند.ارتباط اين موفقيتها با فرهنگ بسيار اندك است و فقدان تعصب ونفوذ موثر فرهنگي چنين مي نماياند كه اين روشها مي توانند در جاهاي ديگر با موفقيت اجرا شوند.كما اينكه مي شوند .از انجا كه كايزن با اعتراف به اين نكته كه هر شركتي مسائل خاص خود را داردآغاز مي شود.پس مي توان در شركتها فرهنگي بوجود آورد كه در آن هر كسي قادر باشد به راحتي وجود اين مشكلات ومسائل را بپذيرد .

 راز ادراك تفاوتهاي موجود ميان روشهاي مديريتي در ژاپن وغرب، كايزن است .كايزن و نظام تفكر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوري و نظام تفكر نتيجه گرا، رشد جهشي غرب قرار دارد .همچنانكه شركتهاي ژاپني آهسته ولي محكم حركت مي كنند و سرنوشت محتوم آنها پيمودن راه پيشرفت و ترقي است .در ساير كشورها نيز شركت هاي برجسته اي وجود دارند كه هدفشان ايجاد استانداردهاي جديد براي كيفيت توليدات و خدمات است .اين تفاوتها ناشي از اختلافات مليت نيست بلكه منوط به اختلاف در روحيه و طرز تفكر است .كشورها هم اكنون با بكارگيري كايزن و نوآوري، با بيشترين نرخ رشد در راه توسعه صنعتي گام بر مي دارند.

 

بيان مسئله

 دورنماي اصلي روشهاي مديريت ژاپني در زمينه هاي مختلف از جمله ارتقا بهره وري ،كنترل كيفيت جامع،توليد به هنگام و روابط انساني،همگي را مي توان در واژه كايزن خلاصه كرد.ايجاد كايزن،پيشرفت را در تمام فعاليتهاي كسب و كار ممكن مي سازد.به همين دليل در اين تحقيق سعي مي شود به تشريح مفاهيمي بپردازيم.كه اجراي موفقيت آميز كايزن را در سازمانهاي مختلف تضمين مي كند.در اين مقاله ابتدا فضاي مفهومي واژه كايزن تعريف و سپس اصول بنيادي كايزن شامل u1603 كاركرد حرفه اي كايزن،ارتباطات اثر بخش و مديريت سه بعدي كه در استقرار و اجراي موثر كايزن نقش حياتي ايفا مي كند،مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد .مقاله حاضر به بيان اين موضوع مي پردازد كه در طراحي و اجراي موثر و كارآمد حلقه هاي كيفيت،مديريت ،SS آموزش ،انگيزه،نظام پيشنهادي،عمليات CAPD با PDCA كايزن روش گمبا و مديريت سه بعدي نقش مهمي داشته و عدم توجه كافي به عوامل ياد شده و نيز غفلت از ساير عوامل موجبات عدم موفقيت در استقرارنظام كايزن را فراهم مي آورد.

 حدود ومحدوديت هاي مسئله

 از نقطه نظر برداشت ژاپني مديريت از دو عنصر اصلي تركيب يافته است:نگهداري وبهبودنگهداري به اموري چون رعايت استانداردها ي موجود از طريق كار آموزي يا تدابير انضباطي اطلاق                مي شود.در مقابل بهبود به معني ارتقا استانداردهاست .بهبود يعني كايزن ونوآوري.كايزن به اصلاحات جزيي به عمل آمده در وضع موجود از طريق تلاش هاي بي وقفه ونوآوري به اصلاحات كلي به عمل آمده در وضه موجود از طريق سرمايه گذاري وسيع در تكنولوژي يا تجهيزات جديد اطلاق   مي شود.

 

روش تحقيق

 روش كار براي تحقيق و بررسي موضوع، از طريق مطالعه كتب و نشريات و همچنين جستجوي اينترنتي سازمانهای اصلی، افراد کلیدی مي باشد.         

روش نمونه گيري

 (استدلالات علمی مرتبط)

 طرح سئوال:

 

همچنين در اين مقاله به سئوال زير مي پردازيم كه :

چه سيستم هاي براي دستيابي به راهكارهاي كايزن به كار مي روند؟

 فصل دوم

 

  مفهوم كايزن

 خاستگاه كايزن كشور ژاپن است .اين اصطلاح از كلمات متداول و پر محتواي ژاپني است و برخي آن را مذهب سوم ژاپن مي دانند.كايزن به معني بهبود مستمرو پيوسته ،توام با مشاركت همه افراد در يك سازمان يا شركت است كه مي تواند به عنوان يك فرهنگ فراگير عرصه هاي مختلف انديشه ،آموزش و پژوهش و كار و توليد را در كليه ابعاد فردي و اجتماعي را در بر گيرد.در چنين فرهنگي كارگر از مدير خود مي آموزد و مدير از ايده ها ،آرا،افكار و نظرات كارگر خود بهره مي جويد .در واقع محتوي نظري و سيستم فلسفي كايزن ،آموزش مستمر،مشاركت و تلاش گروهي ،تحول دايمي و تعامل تمام افراد سازمان است . تشكيل شده كه اولي ZEN وKAI كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است .كايزن از دوواژه به معناي تغيير و دومي به معناي خوب است.بنابراين كايزن را مي توان اينگونه تعريف كرد :تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است.  

 در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد .كايزن نه تنها تلاش مداوم در جهت حفظ استاندارد است، بلكه به منظور ارتقاي آنها نيز به كار گرفته مي شود. استراتژي كايزن بر اين باور است كه استانداردها طبيعتا به صورت آزمايشي تدوين شده اند وبايستي همواره تلاش هايي براي ارتقا آنها صورت گيرد .لذا فلسفه كايزن براين اصل استوار است كه شيوه زندگي انسان اعم از زندگي شغلي،زندگي اجتماعي و زندگي خانوادگي بايد پيوسته بهبود يابد .پيام استراتژي كايزن در اين جمله خلاصه مي شود كه حتي يك روز را نبايد بدون ايجاد نوعي بهبود در يكي از بخشهاي سازمان يا شركت سپري نمود زيرا سازمان يك سيستم باز است و بايد پيوسته در حال تحول باشد.  

  

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

  

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5 ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

 

 

بنابراين تعريف بهبود مستمر(گمبا كايزن):

 

تلاشي است دايمي و پايان ناپذير و سيستماتيك، با هزينه اندك ، براي تغيير در انديشه و عمل مديران و كاركنان شركتها، در راستاي:   همسويي و همسازي با تحولات نوين زنده ماندن و رقابت كردن در بازار امروز كايزن، نيازي به سرمايه گذاري عمده و فناوري جديد ندارد.

 

 

شرايط محيطي كه نيازمند CIP مي باشد:

 

ü      افزايش هزينه هاي مواد، انرژي و كار

ü      قابليت بيش از حد ابزار و تجهيزات توليد

ü      رقابت فزاينده ميان شركتها در بازار اشباع شده و يا راكد

ü      ارزشهاي تغييريافته مشتريان و بالا رفتن انتظارات آنها در مورد كيفيت

ü      نياز به نقطه سربه سر در سطحي پايين تر

ü       و..

 

چتر مفهومي كايزن

 

 

 جوهر و درونمايه اصلي شيوه هاي كاملا بي مانند مديريت ژاپني در زمينه هاي مختلف از جمله ارتقا بهره وري ، كنترل كيفي جامع ،(Control Total Quality) هسته هاي كنترل كيفيت Quality Circlescontrol مناسبات كارگري همگي در يك واژه خلاصه مي شود:كايزن.مقايسه واژه كايزن با اصطلاحاتي همچون بهره وري ، كنترل كيفي   جامع،توليد بي نقص  ZERO DEFECTS  ،کامبان، و سیستم پیشنهادات (Suggestion system به ارائه تصوير روشني از سير تحول صنعت در ژاپن منجر خواهد شد.كايزن مفهومي ،)چتري شكل است كه بيشتر شيوه هاي خاص ژاپني را كه اخيرا شهرت جهاني يافته اند در بر             مي گيرد.

هدف از تغييربهبود مستمر بهره وري سازماني

 

 

: efficiency ارتقاي كارآئي Doing things right كارها را درست انجام دادن effectiveness ارتقاي اثر بخشي Doing right things كارهاي درست را انجام داد productivity بهبود بهره ور Doing right things right كارهاي درست را درست انجام دادن  

 

 

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد:

 

 

1. حذف فعاليتهايي كه ارزش افزوده اي ندارد.به عبارت ديگر كليه فعاليت هايي كه هزينه بايد حذف شوند. (Muda ) زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند

 

2. كشف روشهاي بهتر كاري .به عبارت ديگر فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به با يكديگر تلفيق شوند. ( Muri ) صورت موازي انجام مي شوند .

 

3. آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند ۳ اساس Mu به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند .اين حركت يا نهضت (Mura) اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن ملي ) را تشكيل مي دهد.    

 كايزن يك تئوري ايستا نيست بلكه مفهومي است كه تفكري عملياتي و اجرايي را القاء مي كند:

 

 

v     روح كايزني يك طرز فكر مثبت است زيرا:

v     عملكرد موجود فعلي هميشه جا براي بهبود دارد

v     تجهيزات و روشهاي موجودهميشه با سعي و تلاش توسعه وبهبود مي يابند.

v     تجمع بهبود ها يك تفاوت بزرگ را ايجاد ميكند

 

تصورات اشتباه از كايزن

 

 

                                    M        سيستم كايزن فقط براي كارگران است

                                    M        كايزن فقط يك نقشه وطرح پيشنهادي كار است.

                                    M        هر بهبود در اجرا و انجام كار كايزن است.

                                    M        كايزن فقط بهبودهاي كوچك است.

اهداف بهبود مستمر

 

 

                         |         كسب رضايت كامل مشتريان

                         |         كسب رضايت كامل كاركنان

                         |         توليد فراتر از انتظار مشتريان Excitement

                         |         انطباق با استانداردها

                         |         بهبود و ارتقاي سطح استانداردها

                         |         افزايش بهره وري (اثربخشي و كارايي)

                         |         كسب رضايت كامل صاحبان سهام

 

كايزن و نوآوري 

 

  براي دستيابي به پيشرفت . نگرش متفاوت وجود دارد :پيشرفت تدريجي و پيشرفت مبتني بر جهش بزرگ در مجموع شركتهاي ژاپني پيشرفت تدريجي را ترجيح مي دهند.در حاليكه شركتهاي غربي به جهش بزرگ كه اصطلاحا"نو آوري گفته مي شود تكيه دارند.

 

 

بهبودبخشي به فرآيندها:

 

1.     كايزن بيانگر بهبودهاي كوچك است كه در نتيجه تلاش هاي هدايت گرانه ايجاد مي شود.

2.      نوآوري شامل بهبود چشمگير و خارق العاده درنتيجه سرمايه گذاري هاي كلان در تكنولوژي يا تجهيزات جديد است.  

  كايزن :بر تلاش هاي فردي، باورها، ارتباطات، آموزش، كار تيمي، بكارگيري قدرت تفكر

نيروي كار، انضباط فردي، عقل سليم و بهبودهاي كم هزينه تاكيد ويژه اي دارد    

      

          رويكرد تحول سازماني

 

1.       روش بهبود تدريجي

2.    روش جهش بزرگ – kaizen  كايزن نوآوري خلاقيت يا creativity مرحله ذهني نوآوري يا innovation مرحله عملي يا پياده سازي  

3.        روش تركيبي – كايزن و نوآوري

 

روش بهبود تدريجي – كايزن  

 

   

    تصور بر اين است كه استراتژي نو آوري ترقي نردبان شكل پديد مي آورد.در مقابل استراتژي كايزن با پيشرفت تدريجي همراه است.به اين دليل گفتيم((تصور بر اين است)) كه استراتژي نو آوري ترقي نردبان شكل به همراه مي آورد;چون اغلب چنين نيست .و نوآوري به جاي دنبال نمودن الگوي نردباني چنانچه با كايزن همراه نباشد .از الگوي 2(روش جهش بزرگ نوآوري) پيروي مي كند. اين امر از آنجا ناشي مي شود كه يك سيستم مبتني بر يك نو آوري جديد اگر به طور مداوم نگهداري نشود و بهبود نيابد بلافاصله رو به زوال خواهد گذاشت.در واقع هيچ پديده اي نمي تواند براي هميشه ثابت بماند تمامي سيستمها پس از استقرار رو به زوال مي گذارند بر اساس يكي از قوانين مشهور پاركينسون هر سازماني پس از ايجاد ساختار خود رو به زوال مي گذارد.به بيان ديگر حتي براي حفظ وضع موجود بايد تلاش مداومي در جهت بهبود صورت گيرد.

 

 

كايزن همراه با نوآوري:

 

 بدين ترتيب حتي زماني كه نوآوري تحقق يك استاندارد انقلابي را امكان پذير ساخت .اين استاندارد تازه مي بايد بطور مداوم بهبود يابد. هر شركت و يا سازماني براي بقا و پيشرفت و رشد خود بايستي از الگوي روش تركيبي – كايزن و نوآوري استفاده كند. الگوي ٢روش جهش بزرگ –  نوآوري innovation  الگوي. روش تركيبي –كايزن و نوآوري

 

 

 

مفاهيم اصولي كايزن

 

مديريت بايد مفاهيم اصلي مرتبط جهت تشخيص راهبرد كايزن و عمل به آن بياموزد، پاره اي از اين مفاهيم عبارتند:

 

 

كايزن و مديريت

 

 تاكيد بر فرآيند، به جاي تاكيد بر نتيجه هدف پيروي از چرخه هاي:

1. برنامه ريزي، اقدام، مميزي و اجرا

2. استانداردسازي، اقدام، مميزي و اجرا اولويت بخشي به كيفيت در درجه نخست اظهارنظر براساس آمار و داده هاي صحيح مشتري را فرآيند بعدي قلمداد كردن

 

نتيجه گيري مهم:

 

   مدير ارشد بايد با آگاهي و آشنايي كامل از كايزن، تصميم گيري و خط مشي هاي صريح و روشن را بيان كند. وي با برنامه ريزي هاي منظم فعاليت هاي اجرايي را برقرار مي سازد و با بكارگيري فرآيند كايزن در تمام رده ها و سطوح سازمان را رهبري مي كند.

 

 

كايزن و مديريت:

 

 نمودارزير برداشت ژاپني از وظايف را نشان مي دهد.همانطور كه در اين نمودار مشخص گرديده است . مديريت از دو عنصر اصلي تشكيل يافته است :نگهداري و بهبود. نگهداري به فعاليت هاي تداوم بخش استانداردهاي موجود در تكنولوژي، مديريت و عمليات اطلاق مي شود. بهبود نيز به تدابيري اطلاق مي شود كه براي بهبود اين استانداردها بكار گرفته مي شوند.

 

همان طور كه ملاحظه مي كنيد، هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود .آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند .آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل          مي شود؟

  

 مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد .

بنابر اين از نگاه كايزن، كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از اين نهضت در نمودار بالا منعكس شده است.

 

  کارکرد حرفه ای مدل مفهومي PDCA

 

 رويكرد سيستمي GENBA  

 

، ساختار ايجاد كايزن ، يك روش شناسي مستحكم را بر مبناي آنچه كه به 5چ 1 ك                         ( چرا، چي ،چه وقت ، چه كسي، چگونه،و كجا۵WIH: (WHY.WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOW مشهور است آماده مي كند تا به طور پيوسته و سازگار در تمام حوزه هاي فعاليت كسب وكار ،توليد كايزن كند. با ايجاد كايزن بايستي پيشرفت پيوسته اي از طريق چرخهPDC   (plan,do,check,act) حاصلگردد. دو الگوي اين چرخه(check, act,plan, و (plan, do , check, act)PDCA do)CAPDدو نوع رويكرد ايجاد كايزن را نتيجه مي دهند كه اولي را رويكرد سيستمي و دومي را رويكردGENBA كارگاهي) مي گويند. رويكرد سيستمي ، در حل مسئله، ابتدا تحليلي است كه روش شناسيهاي مديريت خط مشي ، كنترل فرايند و سيستم هاي پرورش كاركنان را به كار مي گيرد. از طرف ديگر ،در رويكردGENBAبيشتر از روش و اصول سه ،MU،سه GENاستفاده مي شود. سهMUاول سه كلمهMURIبي دليلMURAبي ثبات ) وMUDAبي حاصل) بوده                          و سه) GENاول سه كلمهGENBAكارگاهيGENBUTSU،كالاي واقعي) وGENJITSUكاوشگرانه:دلايل واقعي) ) مي باشد. عبارت ديگر ،اصول و روش شناسي سهMU سهGEN3بي 3 كا ) ، موجب شناسايي مسائلي كه سبب سه MUبيدليل، بي ثبات ، بي حاصل( MUDA,MURA.MURI مي شوند، مي گردد و اين مشكلات از طريق سه -GENكارگاهي ،كالاي واقعي و كاوشگرانه GENJITSU, GENBUTSU, GNBA حل مي كند . مهم است تشخيص (-داده شود كه در ايجاد كايزن هم رويكرد GENBA سيستمي و هم رويكردمي توانند به طور انعطاف پذير و گسترده در حل مسائل و توليد نتايج كايزن به گونه اي اثر بخش به كار گرفته شوند. همچنين مي توان گفت كه به كارگيري توام تركيب دو رويكرد سيستمي و، GENBA مؤثرترين روش ايجاد كايزن است.

براي نشان دادن اين مطلب كه چگونهرويكرد سيستمي ،روش معروف۵W۱H5چ 1ك ) را كاملا در بر مي گيرد مي توان رويكرد سيستمي رابه شرح زير ) خلاصه كرد   در ابتدابايد تأ كيد كرد كه هر روش از رويكرد سيستمي را مي توان در تمام حوزه هاي كسب و كار از جمله در فعاليتهاي توليدي و در فعاليتهاي غير توليدي به كار برد. خط مشي گذاري به طور كيفي" چي" و "چگونه" را در تمام بخشهاي شركت پخش مي كند. تعيين اهداف بينگر مشخص كردن تيررسهاي كسب و كار و كايزن براي تحقق خط مشي شركت بصورت كمي است. برنامه اجرايي مشتمل است بر روش شناسيهاي دستيابي به اهداف كسب و كار و كايزن . نقاط كحنترل بايد مقايسه نتايج را با اهداف اوليه ، اندازه گيري كند. در مواردي كه جاهايي وجود دارند كه در آنها تحقق اهداف عملي نشده است ، آنها را بايد به عنوان مشكل ثبت نمود تا در چرخه بعدي مديريت خط مشي ، رسيدگي كردند. اين ساز و كاري براي ايجاد مداوم و مؤثر كايزن است كه فعاليتهاي مربوط به كسب و كار و كايزن را در يك ساختار ايجاد كايزن به طور منظم يكپارچه مي كند.

 

 شرح خلاصه رويكردGENBAدر زير نشان مي دهد كه چگونه اين ويكرد ايجاد كايزن معروف به H ١ W ۵ را به طور كامل در بر مي گيرد . رويكردGENBAاز طريق عمليات ( 5 ت S ۵ برنامه پيشنهادها و فعاليتهاي گروههاي كوچك (گروههاي كيفيت يا تيمهاي كايزن ) با تشويق مشاركت كاركنان به طور مؤثري قابل استفاده استبراي بكارگيري مؤثر اصول MU٣و GEN ٣ توصيه مي شود يكفهرست بازبيني از اقلام مهم از قبيل مواد وكالاهاي در انبار ، كالاهاي نيمه ساخته ، تحويل و حمل كالا ،امور به موقع و بي موقع ،   اتوماسيون ، امور رايانه اي و .. تهيه گردد . به عبارتي ديگر براي نقاط كنترل يا اقلام فوق الذكر يكباز نگري دقيق براي شناسايي محل هاي مشكل سازMU(MURA, MURI , MUDA) ٣ انجام گيرد. اقدامات اصلاحي كايزن بدون معطليبر مبناي اصول GEN ٣ ، در محل و بر روي كالاي واقعي و بصورت واقع گرايانه بايد انجام گيرد . به همين دليل رويكردGENBAدر تمام حوزههاي كسب و كار و در تمام شركتهاي كوچك متوسط و بزرگ بدون ابهام مي تواند به كار گرفته شود.

 

 

 

مديريت عالي بايد مسئوليتهاي زير را بپذيرد

 

 تعيين خط مشي و اهداف شركت(بلند مدت و كوتاه مدت) - تشخيص هاي TQM - ترويج برنامه هاي مشاركت كاركنان    

 

 

 

 مديريت مياني بايد امور زير را انجام دهد

 

تهيه برنامه هاي اجرايي براي محقق ساختن خط مشي و اهداف شركت ) - مديريت روزمره بر حسب

) QCD كيفيت،هزينه و تحويل - ترويج برنامه هاي مشاركت كاركنان

 

 

 

 كاركنان بايد به شركت مؤثر و مثبت در فعاليتهاي زير تشويق شوند.

فعاليتهاي S) ) ۵ -ت5 - برنامه پيشنهادها (جعبه نظرات) - فعاليتهاي گروههاي كيفيت گروههاي كوچك

 

 

 

 عوامل موثر در اجراي موفقيت آميز كاركرد حرفه اي كايزن

   صرف نظر از به كار گيري هر روش و الگويي عواملي نظير:

ü      آموزش

ü      انگيزش

ü      اجراي مناسب نظام يا سيستم پيشنهاداتSS

ü      عمليات۵S

ü      حلقه هاي كنترل كيفيت(QCC)

نقش مهمي در اجراي موفقيت آميز كاركرد حرفه اي كايزن دارند

 

 

 آموزش

 

 آموزش،ارتقا مهارتهاي مديران و كاركنان را در ارتباط با اجراي موفقيت آميز كايزن فراهم آورده و در واقع يك فعاليت راهبردي در موفقيت اجراي كايزن است.دومين هدف راهبردي آموزش اين است كه مشكلات احتمالي بوجود آمده بر اثر فرآيند تغيير در سازمان را برطرف مي كند.سومين هدف راهبردي آموزش تلاش در جهت افزايش رقابت به منظور استقرار مناسب كايزن در سازمان است.وقتي كاركنان از طريق آموزش علت وجودي كايزن را درك كنند خود را در مقابل استقرار مناسب آن مسئول مي دانند و بلاخره چهارمين هدف راهبردي آموزش تشويق به يادگيري كايزن در ميان يكايك افراد سازمان مي باشد،اين مورد بيشتر بر روي نيازهاي يادگيري افراد متمركز شده و به باوري كه در آن هر فرد استعداد دروني خود را بايد شكوفا نمايد ،مي انجامد.

 

 

 

 انگيزش

 

 اين حقيقت همواره مد نظر بوده كه ارائه هر ايده جديدي و يا هر تغييري همواره با مقاومت كاركنان رو به رو مي شود.مقاومت در تغيير رفتار افراد مشاهده مي شود.خود مي تواند عامل مثبتي باشد كه در صورت شناخت دقيق و فعاليت آن فضاي لازم را براي پذيرش تغيير فراهم خواهد كرد.از آنجا كه كايزن انسان را عامل اصلي بهبودهر فعاليت مي داند.لازم است براي رسيدن به هدفهاي تعيين شده افراد به طور مناسب انگيخته شوند.

 

 

 

 

نظام يا سيستم پيشنهادات نظام يا سيستم پيشنهادات

 

 تكنيكي است كه مي توان از فكر و انديشه هاي كاركنان براي مسئله يابي، چاره جويي و حل مسائل و مشكلات سازماني بهره جست. بر اساس نظام پيشنهادات كليه كاركنان از عاليترين رده سازماني تا پايين ترين سطح آن مي توانند پيشنهادات، ايده ها ، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع نارسايي هاي موجود در روند كاري و يا بهبود روشهاي انجام كار و يا افزايش كيفيت توليد ارائه دهند. البته نظام پيشنهادات فقط انتقاد نيست بلكه در آن راه چاره نيز ارائه مي گردد. فقط به بيان مشكلات پرداخته نمي شود بلكه راه حلهاي رفع مشكلات نيز ارائه  مي شود از اين طريق كاركنان مي توانند به همه امور و فعاليتهاي سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص تدوين و ارائه نمايند. استقرار نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات در يك سازمان توجه و حساسيت كاركنان را به فرآيندهاي كار بيشتر كرده و باعث مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان مي شود. و با افزايش مشاركت، خلاقيت و روحيه كاركنان، راهكارهاي عملي براي حل مسائل و مشكلات سازمان پيدا مي شود.

 

 

موضوعات اصلي:

 

بهبود كار فرد

صرفه جويي در نيرو مواد ومنابع ديگر

بهبود محيط كار

بهبود ماشين آلات وروندها

بهبود ابزار ووسايل بهبود كار اداري

بهبود كيفيت محصول

ايده هايي براي محصول جديد

 

 

 

 

اهداف نظام پيشنهادات:

 

 استقرار سيستم پيشنهادات در هر سازماني منافع خوبي براي همه دارد. كاركنان، مديران، سهامداران، مشتريان، جامعه، دولت و ... از جمله ذينفعان استقرار نظام پيشنهادات به شمار م يروند. در سازمانهايي كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهاي خوبي داشته اند كه در زير به چند نمونه آن اشاره مي شود:

 

 

           M        .اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش

           M        .بهبود روحيه و انگيزه كاركنان

           M        .افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار

           M        .تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني

           M        .بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش

           M        .كاهش مقاومت در مقابل تغيير

           M        .افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان

           M        .افزايش پوياي و انعطاف پذيري

           M        .گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني

           M        .افزايش درآمدها و كاهش هزينه ها

           M        .افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت

 

 

در بعضي از شركتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پيشنهادات را افزايش درآمد و كاهش هزينه ها مي دانند در حالي كه هدف اصلي بايد ايجاد انگيزه، رضايت شغلي و ايجاد زمينه هاي مناسب براي تعامل گروهي در محيط غير رسمي باشد كه به دنبال خود ممكن است افزايش درآمد و كاهش هزينه ها را هم داشته باشد. فرصتهايي كه خلاقيت و نوآوري از طريق سيستم پيشنهادات ايجاد مي كند باعث نشاط كاركنان در كار شده و روحيه كاركنان را بهبود مي بخشد. رشد و پيشرفت هر شركت و سازماني را وجود نيروهاي با انگيزه، خلاق و نوآور رقم م يزنند. (به خلاقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد.

 

 

 

عمليات5s

 

نظام5s براي اولين بار بعد از جنگ جهاني دوم در ژاپن شكل گرفت ولي ايده اوليه اين سيستم ژاپني نمي باشد 0 ژاپني ها در هنگام بازديد از برخي صنايع آمريكا (همچون كارخانه هاي مهمات سازي ، كبريت سازي ، داروسازي ، مواد غذايي ، تجهيزات پزشكي و ) با پديدهKeeping Houseيا خانه داري صنعتي ) آشنا شدند. مواردي همچون ) نظافت ، بهداشت ، نظم و ترتيب ، رعايت كامل ايمني و جلوگيري از حوادث به ويژه انفجار وآتش سوزي ، جلوگيري از انباشت ضايعات و مواد در راهروها و خيابانهاي كارخانه و معابر داخل كارگاهها ، ريخت وپاش ابزار و نشت روغن و مواد شيميايي در كارخانه هايي رعايت مي شد كه عدم رعايت آنها موجب بروز خطرات و ضايعات غيرقابل جبران جاني ، مالي و اجتماعي گرديده و يا محصول آنها مستقيما با بهداشت و سلامتي مصرف كننده سروكار پيدا مي كرد. ژاپني ها با مشاهده تاثير ونقش قابل توجه معيارهاي خانه داري صنعتي در ايجاد محيط كاري آراسته ، حفظ ايمني و بهداشت و غيره برآن شدند تا معيارهاي مذكور را در شركتهاي ژاپني به كار گيرند. تطبيق اصول خانه داري صنعتي با شرايط حاكم بر صنايع ژاپن و بومي نمودن آن منجر به شكل گيري پنج اصل در آراستگي محيط كار گرديد و از آنجاكه اين 5 اصل با تلفظSشروع مي شد5s نامگذاري گرديده كه شرح اصول مذكور مطابق جدول زير مي باشد  .

 

5s خلاصه عبارات

 

 Seiri ( سازماندهي ), Seition ( نظم و ترتيب ), Shitsuke (انضباط), Seiso (پاكيزه سازي) و Seiketus  (استانداردسازي) مي باشد. 5s نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث , كاهش وقفه كاري , كنترل عمليات توليد و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي 5 S پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم 5s به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق 5 S از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و ماموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام 5s و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي گردند.

 

1) سازماندهي ( Seiri )

 

سازماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه 5 S سازماندهي به معناي تشخيص ضرور از غير ضرور , اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غير ضروريهاست. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

 

• دور ريختن اشيايي كه به آنها نياز نداريد ( جمع آوري و بايگاني مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ...).

• رفع عيوب و خرابيها ( تعمير ملزومات اداري , تجهيزات فني و خودروهاي مورد استفاده...).

• مبارزه با علل آلودگيها ( استفاده از دستگاههاي تهويه مطبوع , ممنوع كردن كشيدن سيگار در محل كار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتي از ذخيره آب... ).

• بازبيني پوششها و محفظه ها به منظور پيشگيري از علل آلودگي ( بسته بندي مناسب قطعات در انبار , استفاده از درزگير در پنجره ها و درپوش براي فاضلابها... ).

• تميز كردن محل كار ( شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده , نظافت در انبار , جمع آوري روغنهاي مستعمل... ).

• جلوگيري از آلودگيهاي كف سالنها (شستشوي منظم سالن تعميرگاه , مشبك نمودن جايگاههايي كه آلوده كننده هستند مثل تعويض روغني و نقاشي... ).

• حذف آلودگيهاي گرد و غبار ( استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن تعميرگاهها , استغاده از فيلترهاي صافي هوا... ).

• سازماندهي انبارها ( استفاده از سيستمهاي نوين انبارداري... ).

 

2) نظم و ترتيب ( Seito )

 

نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز , بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار , در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل مورد نياز را دقيقاً شناسايي كرده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نماييم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم , در محل كار قرارداده يا با خود حمل كنيم. ( نصب ابزار آلات بر روي بوردهاي مخصوص در تعميرگاهها , تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري... )

• اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم , در جايي دور از دسترس قرار دهيم. (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد... )

• اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم( دور ريختن برگهاي زائد... ).

• استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود , استقرار ابزار آلات و تجهيزات در جاي مناسب در تعميرگاهها پس از استفاده... ).

• آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان ( يافتن سوابق از بايگاني , سهولت دسترسي به ابزار در تعميرگاه... ).

• علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعميرات در سالن تعميرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت ).

• نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب... ).

• طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن , طراحي زيبا و خوانا بودن... ).

• استقرار كاركردي مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشي به ابزارها و تجهيزات.
( جدا نمودن قطعات معيوب از بقيه در انبارها , چيدن قطعاتها در پالتهاي انبار مطابق با اصول انبارداري , استفاده از سيستم fifo )

 
3) پاكيزه سازي ( Seiso )

 

در ديدگاه 5s پاكيزه سازي عبارت از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي است. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تاكيد در اين بخش از نظام 5S قرار دارد. برخي از لوازم , تجهييزات و مكانها , لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند , بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست , بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• آسان سازي و پاكيزه سازي و بازبيني ( بازرسي و بازديد مديريتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).

• مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار ( حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل ...).

• انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر جهت رفع مشكلات جزئي

• پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است ( زير ميزها , گوشه هاي اتاق , زير ملزومات اداري و تجهيزات فني ...).

• فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي تميز كردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار... ).

 

 4) استانداردسازي ( Seiketus )

 

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي , سازماندهي , نظم , ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت , محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

• استفاده از علائم و نشانه ها ( در سالن تعميرگاهها , انبار و دفاتر اداري... ).

• علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص ( در انبار مواد شيميايي , تجهيزات با فشار كاركرد با لا • علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حركت خودروها در تعميرگاه و استفاده از تابلوي راهنماي واحدهاي طبقات در معابر ورودي ساختمانها... ).

• برچسبهاي نشاندهنده قطعات اصلي ( استفاده از برچسبهاي ويژه شركت از قبيل هولوگرام , باركد و ... ).

• رنگهاي هشدار دهنده.

• علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سايل ايمني و راهنماي از سيستم اطفاي حريق ... ).

• تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از ابزار آلات و تجهيزات ويژه .. ).

• برچسب مواد حساس.

• برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار ( نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها ... ).

• استقرار اشياء به نحوي كه بتوان از آنها سريعاً استفاده نمود و آنها را كنترل كرد.

 

5) انضباط ( Shitsuke )

 

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه , آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيندي , تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد و به اين نكته تاكيد شود كه : انضباط اصلي جدايي ناپذير از ايمني صنعتي است. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

 

• تمرين نظم و ترتيب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط)

• تمرين وقت شناسي ( آموزش , استفاده بهينه از زمان , بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات ... ).

 

• پوشيدن كفش ايمني.

• تمرين اقدامات ضروري ( استفاده از تجهيزات ايمني ... ).

• توجه به زيباييها و رعايت ظواهر ( استفاده از لباسهاي كار مناسب در تعميرگاه وشركت ... ).

• نگرش مديريت به فضاهاي عمومي ( ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار... )

تجربه نشان داده كه شرط اجرا ي موفقيت آميز كايزن در موسسه هاي مختلف اين است كه در بدو امر روش5 Sبه صورت صحيح در سازمان به اجرا در آيد تمامي كارشناسان بهره وري به طور صريح بيان ميكنند كه اگر شركتي نتواند S ۵ را به صورت موفقيت آميز پياده كند ، قادر به انجام هيچ گونه فعاليتي در . زمينه بهره وري نخواهد بود S ۵ در واقع ابتدايي ترين اصل بهبود بهره وري ميباشد كه با اجراي آن . تغييرات شگرفي در موسسه ايجاد خواهد شد S۵ موجب آراستگي ،افزايش ايمني در محيطكار، افزايش كيفيت محصولات ، بهبود در بهرهوري توليد ، بهبود دروضعيت ماشين آلات ، كاهش ضايعات و آمادگي براي استقرار ساير فعاليتهاي بهره وري را فراهم مي آورد .  

 

 

پنج روش براي ارزيابي هر مرحله از فعاليتهاي S ۵

ü  خودمميزي

ü  ارزيابي با مشاور ماهر

ü  ارزيابي با مقام ارشد

ü  تركيبي از موارد فوق

ü  ايجاد رقابت بين واحدها در گمبا

Ø به بهترين واحد گمبا:جايزه تعلق ميگيرد.

Ø به بدترين واحد گمبا:جارو و سطل تعلق ميگيرد .

   آنچه مي تواند استقرار نظام S ۵ را تضمين كند عبارتند از :

 

                     اعمال حساسيت مديران نسبت به اصول نظم و انضباط و پاكيزگي

                     داشتن اعتماد بنفس فرهنگي و تصور اينكه ايراني در اين زمينه آموزش و فرهنگ پذير است

                     اعتقاد مديريت

                     تهيه امكانات اوليه موردنياز

                     بوروكراسي ستادي و پشتيباني و واحدهاي عملياتي و توليدي

                     عدم شتاب زدگي سازماني بويژه حتي در امور فرهنگي كه طبيعتي ميان مدت و يا بلندمدت دارند .

                     شروع توام با مطالعه و بدون شتاب

         عدم غفلت و كوتاهي از اجراي اصل چهارم و پنجم پس از اجراي سه اصل اولي آراستگي با انجام مميزي هاي رسمي هفتگي ، ماهانه و فصلي و حتی مميزي چشمي وغيره توسط خود مديران با حضور در صحنه محيط كار .

                     پيش بيني جايگاه سازماني مستقل براي اين امر مهم فرهنگي صنعتي در ساختارسازماني.

         غلبه بر عادات و رفتار سنتي خانوادگي و اجتماعي كاركنان با اعمال مقررات داخلي سازمان وتمايل به ميزنشيني در سرپرستان ، كارشناسان و مديران و ميداني نبودن و كارگاهي نبودن آنان.

         غلبه اين ديدگاه و تفكر مديريتي كه تا وقتي جامعه اصلاح نشود ما نمي توانيم فرهنگ كاركنان خود را در محيط كار تغيير دهيم.

                     تدارك لباس ، كفش كار،لوازم ايمني و مواد بهداشتي و عدم آغاز صرفه جوييها از اين گونه امور واجب

                      حمايت از مسئولان قسمتهاي بهداشت و ايمني در سازمانها .

 

 

 

  شش سیگما

 

یک رویکرد تجاری چندوجهی و همه جانبه است که به منظور حرکت در مسیر تعالی سازمانی، در صورت بهره گیری درست از آن می تواند نقش اساسی ایفا کند. اگرچه به ظاهر، یک فرآیند و تفکر آماری را تداعی می کند ولی به واقع می خواهد در جاده های کیفیــــت و تعالی از طریق آسیب شناسی متدولوژی، شناسایی نقاط قوت و فرصتهای بهبود مسیر حرکت و استقرار سیستم های کیفیت را به سمت خطای صفر (ZERO DEFECT) ترسیم سازد و هدف عملی آنها رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما یعنی ¾۳/۴ خطا در میلیون است. این موضوع خود را در جاهای بسیار بحرانی و حساس مانند حرکت امن هواپیماها، کنترل ضربان قلب بیماران، کنترل حسابهای کلان بانکی و… که خطای جزئی در محاسبه ضررهای جبران ناپذیری را به بار می آورد، خودنمایی می کند. در این مقاله برآنیم که بگوییم اگرچه این رویکرد، خود نوعی روش ارزیابی درست است اما خود متدولوژی آن نیز نیازمند ارزیابی است.

 

 

 

ارزیابی شش سیگما

 

سازمانی ممکن است یک سری معیارهای امتیازدهی متعادل داشته باشد که در سطح آن سازمان جاری است. اگر این سازمان تصمیم می گرفت که تغییراتی را در طول زمان در این معیارها به وجود آورد، با تغییرات کمی روبرو می شد، که به طور کلی در چنین محیطی، بسیاری از معیارها بهبود پیدا نمی کردند. دلیل این امر آن است که بسیاری از سازمانها از رویکرد ساختاری برای بهبود فرایندهایی برخوردار نیستند که بر معیارهای اساسی تاثیر می گذارند.

 

 

 

 

  حلقه هاي كنترل كيفيت(QCC)

 

 

مقدمه به منظور دست يابي به الگوهاي بهينه حل مساله و ايجاد بهبود در سازمان ها، ايجاد گروه هاي حل مساله يكي از راه كارهاي مورد استفاده در سازمان هاي مختلف بوده است. در اين راستا، سازمان ها نسبت به ايجاد تشكل هاي كاري و ايجاد فرهنگ كار گروهي، اقدام نموده اند و در اين راه دستاوردهاي مهمي نيز توسط آن ها كسب شده است.    

 

 

البته تشكيل، كارايي و اثربخشي اين گروه ها، در گرو مسائل مختلفي است كه نقش فرهنگ جامعه در اين رابطه نقش ب هسزايي را به عهده دارد.

 

 

تاريخچه پيدايش دواير كنترل كيفي

 

 ژاپن پيش از جنگ جهاني دوم، به واسطه عدم به كارگيري روش هاي كنترل كيفيت، ب هتوليدكننده كالاهاي ارزان و نامرغوب شهرت داشت. اين كشور براي ورود به بازارهاي جهاني تلاش زيادي را مصروف داشت. از سال 1970 صحنه رقابت ها تغيير كرد و از آن به بعد ژاپن توانست اطمينان بازارهاي جهاني را به خاطر كيفيت مطلوب كالاهايش جلب كند و بازارهاي جهاني را به دست گيرد. اين انتقال تسلط بر بازارهاي كشورهاي پيشرفته غربي، تاثير زيادي گذاشت، تا آنجا كه غرب يها، دلايل متعددي را براي موفقيت ژاپني ها تراشيدند. يكي از دلايل معروف كه غربي ها برآن تكيه مي كنند اين است كه، اين سيستم ها، فقط با فرهنگ ژاپني ها قابل اجراست و ژاپني ها جز كار كردن، به چيزي نم يانديشيدند. ولي اگر از نزديك مسائل را مورد بررسي قرار دهيم، متوجه مي شويم كه دلايل رشد ژاپن، به راز و رمز شرق يا خاور دور مربوط نمي شود، بلكه اين تغيير و تحول به دنبال پاره اي از تصميمات اساسي، كه از جانب دولت و شركت هاي بزرگ ژاپني، در چگونگي اداره و هدايت كاركنان خود اتخاذ شد، به دست آمد. اين تصميمات اساسي در اين جمله خلاصه م يشود: از آنجايي كه، اكثريت كاركنان ما مستعد و توانمند هستند، لازم است فرصتي در اختيار آن ها قرار گيرد تا، از فكرشان همانند جسم خود استفاده كنند ظهور جنبش دايره كيفيت نيز نتيجه چنين فلسف هاي بود و بسياري از افراد معتقد بودند كه دواير كيفيت و ابزارهاي مرتبط با مطلب فوق، يكي از مهمترين عوامل مؤثر در پيشرفت ژاپن، درطي بيست سال گذشته، بوده است. ژاپن در سال 1946 با تشكيل دادن اتحاديه دانشمندان و مهندسان خود روح تازه اي در فعاليت هاي كيفي خود دميد. اين اتحاديه در سال 1946 ، اقدام به تشكيل دايره ويژه تحقيقاتي در زمينه روش هاي نوين آموزش مهارت هاي كنترل كيفيت، گسترش تفكر كيفيت گرايي و اجراي عملي روش هاي كنترل كيفيت نمود. از جمله افراد اصلي اين دايره پروفسور ايش يكاوا، كايانو، م يزنو و چند نفر ديگر بودند . اين دايره در سال 1962 با انتشار ماهنامه كنترل كيفيت براي سرپرستان، درصدد توسعه و گسترش آگاهي هاي كنترل كيفي در ژاپن برآمدند. هم زمان با انتشار مجله فوق، كميته اي تحت عنوان كميته هماهنگي آموزش كنترل كيفيت براي سرپرستان، ب همنظور تشكيل دواير كوچك ويژه كنترل كيفيت در شركت ها ايجاد شد. به دنبال آن، در ماه مه سال 1962 اولين دايره كنترل كيفي در شركت تلفن و تلگرام نيپون ثبت نام شد و در پايان همين سال بيش از 35 شركت گزارش دادند كه دواير كنترل كيفي فعالي را ايجاد نموده اند. در همين سال، مركز دواير كنترل كيفي در ژاپن تاسيس گرديد. رشد اين دايره ها ناگاه در سال 1967 به بعد سرعت گرفت و در پي رشد و توسعه     اين دايره ها، اين خطر احساس شد كه ممكن است شركت ها به جهت عدم درك صحيح از اصول اساسي آن، نتوانند به طور صحيح دايره ها را تشكيل و هدايت نمايند. به همين دليل مركز دواير كنترل كيفي اصول فعاليت اين گرو هها را در كتاب"Q.C circle korye"تدوين و در سال   منتشر نمود. اين كتاب بعداً ب هزبان انگليسي تحت عنوان "اصول عمومي دواير كنترل كيفي" و زبان هاي مختلف ديگر ترجمه شد. به واسطه موفقيت هاي فو قالعاده اي كه شركت هاي ژاپني در به كارگيري اين گروه ها در زمينه كنترل كيفيت محصولات و بهر هوري ب هدست آوردند، ساير كشورها از جمله كشورهاي آمريكايي، اروپايي وآسيايي درمورد به كارگيري اين گروه ها در شركت خود ترغيب شدند، به طوريكه در آمريكا از سال 1973 تا سال 1982 بيش از 5000 سازمان، دواير كنترل كيفي را به كار گرفتند كه نيروي هوايي آمريكا، شركت هاي توليدي، بانك هاي ملي و خطوط هوايي آمريكا را شامل م يشود. بر اساس آمار سال 1984 در چين، 480000 دايره كنترل كيفي با بيش از چهار ميليون كارگر به عنوان عضو تشكيل شد در حالي كه براساس آمار سال 1988 در خود ژاپن يك ميليون دايره كنترل كيفي با بيش از ده ميليون كارگر ب هعنوان عضو فعاليت م يكردند. جالب اينكه رئيس جمهور چين، ساليانه جوائز بهترين ها را شخصاً اهدا مي كند. در بادي امر، موضوع تشكيل دواير كنترل كيفي در ژاپن، تنها مسائل مرتبط با كنترل كيفي بود ولي در حال حاضر به نحو وسيع تري به موضوع كار اين گروه ها توجه مي شود. اين گروه ها علاوه بر مسائل كيفي، در زمينه افزايش بهر هوري، كاهش هزينه و افزايش ايمني و ب هسازي در محيط كار فعاليت مي كنند. لذا در ميان ملل مختلف به گروه هاي بهبود، دواير كيفيت، گروه هاي بهروه وري، و امثال آن مشهور هستند.

 

دواير كنترل كيفي و نقش آن در حل مسائل

 

 دواير كنترل كيفيت، گروه كوچكي است كه با هدف كمك به بهبود سازمان، احترام به انسان ها و ايجاد دواير كاري شاد و با نشاط، از طريق توسعه توان بالقوه و بي پايان منابع انساني تشكيل مي شود. معمولاً اعضاي دواير از يك حوزه كاري گرد آمده اند و داوطلبانه، جلسات منظمي را تشكيل مي دهند تا مسايل مربوط به حوزه كاري خود را شناسايي، تجزيه و تحليل كرده و براي آن ها راه حلي بيابند. هدف دواير كنترل كيفي، تسهيل كنترل فرآيند، توسعه خود و توسعه متقابل كاركنان و بهبود محل كار از طريق به كارگيري ابزارهاي كنترل كيفي و مشاركت تمام اعضاست. مفاهيم اصلي فعاليت هاي دواير كنترل كيفي به منزله بخشي از تلاش هاي كنترل كيفيت فراگير عبارتست از:

v     كمك به بهبود و گسترش شركت،

v     احترام به انسان ها و ساختن يك زندگي با ارزش و ايجاد محيط كاري با نشاط،

v     قدرداني از قابليت هاي انساني و كشف و جذب استعدادهاي بالقوه نامتناهي.

  طبق تجارب به دست آمده، مي توان 95 % از مشكلات كارگاه ها و مؤسسات كوچك را به روش ها و ابزارهاي ساده كنترل كيفيت، شناسايي و سپس نسبت به حل آ نها اقدام كرد. براي مثال م يتوان هفت ابزار كنترل كيفيت كه شامل نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، طبقه بندي، برگه بررسي، هيستوگرام، نمودار پراكندگي و نمودارهاي كنترل م يباشد، را نام برد. با توجه به توضيحات ارائه شده، فعاليت هاي دواير كنترل كيفي را مي توان به چهار دسته تقسيم بندي كرد:

1)  تجزيه و تحليل و شناخت محيط پيرامون در اين مرحله شرايط سازمان و همچنين نواحي قابل بهبود آن (براساس منابع موجود) شناسايي مي شود. اين مرحله از كار داراي اهميت فراواني است، چرا كه علاوه بر شناسايي مسائل موجود در سطح سازمان، مبناي مقايسه اي براي سنجش ميزان بهبود نيز مشخص مي شود.

2)  شناسايي و تعريف مسائل موجود اين فعاليت، شناسايي و تعريف مسائل موجود سازمان با توجه به اطلاعات به دست آمده از شناخت اوليه را شامل مي شود. براي شناسايي مسائل مي توان از ابزارهايي مانند ابزارهاي كنترل كيفيت آماري (ابزارهاي هفت گانه) و همچنين طوفان ذهني استفاده برد.

3)  حل مسائل شناسايي شده فلسفه وجودي دواير كنترل كيفي تشخيص مسائل و تلاش براي حل مسائل موجود است. معمولاً تلاش براي حل مسائل در اين دواير بر مبناي طوفان ذهني يا برخي روش هاي تجربي صورت مي پذيرد.

  گزارش دهي به مديران سطوح بالاتر جهت تصويب راه كارهاي پيشنهادي در اين مرحله پس از تحليل راه حل هاي استخراج شده، گزينه نهايي انتخاب م يشود و طي گزارشي، جهت تصمي مگيري به مديران ارائه مي شود.